Hoe komt het toch dat er nog steeds organisaties zijn die niet in staat zijn om de broodnodige digitalisering door te voeren? In iedere vooruitstrevende organisatie is digitalisering een belangrijk onderwerp op de agenda en is het lijstje met processen die gedigitaliseerd kunnen, dan wel moeten, worden omvangrijk. Het is geen vraag of je moet digitaliseren, maar meer hoe. Er zijn eigenlijk geen relevante klantprocessen meer waar een organisatie zich kan permitteren om de digitaliseringsslag niet te maken.
Hoe komt het nu dat de deadlines van digitaliseringsprojecten niet worden gehaald en soms zelfs halverwege worden beëindigd? Er zijn natuurlijk tal van oorzaken te bedenken en deze komen bij een inventarisatie ook allemaal voorbij. Maar waar het in de praktijk echt op neer komt, is een gebrek aan prioriteit. Digitalisering is geen korte termijn issue maar is van cruciaal belang voor de lange termijn. Toch wordt in de dagelijkse praktijk veelal de voorkeur gegeven aan de korte termijn resultaten en wordt de implementatie van een strategisch onderwerp als digitalisering van wezenlijke klantprocessen uitgesteld. Het uitblijven van digitalisering verzwakt de organisatie echter op twee belangrijke onderdelen, n.l. de klanten en het eigen personeel.
Persoonlijke klantbenadering
Klanten zijn vandaag de dag gewend om zaken gemakkelijk te kunnen regelen. De dagelijkse concurrentie tussen verschillende aanbieders speelt zich voor een groot deel op dit aspect af. Gemak dient de mens en hoe eenvoudiger het is om iets te doen, hoe groter de actiebereidheid van de klant is. Het versturen van een herinneringsmail met een betaalknop ten opzichte van een brief met een acceptgiro is hier een treffende voorbeeld van. Bij veel mensen is het zo dat de acceptgiro op de stapel belandt en pas na enkele dagen wordt betaald via internetbankieren. De betaalknop in de mail daarentegen triggert de klant om de betaling direct via iDeal af te ronden. Een klassieke win-win-oplossing: veel meer gemak voor de klant en de organisatie heeft het geld eerder op de rekening. Nog steeds een belangrijk doel binnen het credit management.
Maar organisaties kunnen een stap verder gaan. Door de juiste data te verzamelen en deze toe te passen is een duidelijker klantbeeld op te bouwen, vanzelfsprekend binnen de mogelijkheden die de systemen en de wet daartoe bieden. Hiermee is beter in te spelen op de behoeften van de klant, ook al zijn die wellicht nog latent. Denk hierbij aan de toepassing van het juiste medium en de juiste tone of voice. Digitalisering maakt deze stappen naar een persoonlijke benadering van de klanten en daarmee een hogere klanttevredenheid mogelijk.
“Je kunt het je vandaag de dag niet meer permitteren om achter te lopen op het gebied van technologie die de klantervaring verbetert.”
Het uitstellen van het toepassen van de laatste technologie zal uiteindelijk voor de klant merkbaar zijn in de ervaring die hij met de organisaties heeft. Deze “tech gap” is uiteindelijk niet lang te verbergen. De ervaring met de organisatie zal vergeleken worden met ervaringen van andere aanbieders en één ding is zeker: de klant kiest voor de gemakkelijkste weg c.q. oplossing en de achterlopende organisatie zal de klant kwijtraken.
Disruptors zullen het digitaliseringsproces versnellen.
Vooral als een organisatie een zeer sterke marktpositie heeft, is de noodzaak om te digitaliseren groot. Juist die markten waar partijen een groot marktaandeel hebben, zijn het meest interessant voor nieuwe opkomende bedrijven. Daar is door de omvang en de bijbehorende legacy systemen de starheid het grootst. Juist deze disruptieve organisaties zullen de klantervaring herdefiniëren door inzet van digitalisering.
Medewerkerstevredenheid
Maar digitalisering heeft meer voordelen. Niet alleen de klant profiteert van digitalisering, maar ook de eigen medewerkers zullen uiteindelijk interessanter werk krijgen. Iedere organisatie die haar medewerkers serieus neemt, zorgt ervoor dat de capaciteiten van de medewerkers zo goed mogelijk worden benut en verder worden ontwikkeld. Het soort werk en het beroep dat wordt gedaan op de kwaliteiten van de medewerkers zijn daarin bepalend. Repeterende taken worden over het algemeen niet gezien als bevorderlijk voor het werkplezier en de ontwikkeling van mensen. Door digitalisering kunnen veel van deze handmatige taken komen te vervallen en kan er meer aandacht worden besteed aan de ingewikkeldere zaken en aan de daadwerkelijke menselijke component in bijvoorbeeld het contact met de klant. Beter voor de klant, maar vooral beter voor de medewerker die zich verder ontwikkelt en daarmee gewaardeerd voelt.
Verandering is eng
Medewerkers die al jaren repeterende werkzaamheden uitvoeren, staan in eerste instantie misschien niet te trappelen om deze werkzaamheden “kwijt te raken”. Dus hoe krijg je deze groep dan toch enthousiast voor digitaliseren van de processen? Op de eerste plaats door ze aan de hand mee te nemen in het begrip dat alles wat gedaan wordt in de organisatie maar één doel dient: super tevreden klanten. Als klanten gedigitaliseerde processen willen dan zullen die er moeten komen, want klanten betalen ieders salaris. Maar angst is geen goede raadgever, dus de positieve kant van het verhaal is minstens zo belangrijk. Jezelf ontwikkelen blijkt in de praktijk zeer bepalend voor de arbeidsvreugde van medewerkers. Door medewerkers vroegtijdig te betrekken bij de argumentatie en positieve gevolgen van de veranderingen zullen ze zelf meer na gaan denken over de processen en hun eigen ontwikkeling en mee willen gaan in de noodzakelijk technologische vooruitgang.
Intern realiseren of outsourcen?
Als het belang van digitaliseren eenmaal is doorgedrongen, staat de organisatie vervolgens voor de volgende vraag: hoe dan? Wordt dit allemaal in eigen huis ontwikkeld en gebouwd of wordt er gekozen voor een oplossing van een externe partij. Aan beide mogelijkheden zitten voor- en nadelen.
Een belangrijke ontwikkeling in dat kader is de opkomst van de “platformeconomie”. Hierin kiezen organisaties voor een model waarin maximaal wordt samengewerkt met diverse platformen die zich volledig hebben toegelegd op een deel van het proces en deze specialistische diensten “as a service” aanbieden. De nadruk ligt dan veel meer op het koppelen aan het bronsysteem van de organisatie en de juiste data-uitwisseling. Voordeel voor de organisatie is dat zij altijd een state of the art oplossing heeft. De software hoeft niet meer zelf onderhouden en geüpgraded te worden en nieuwe ontwikkelingen zijn ineens niet meer afhankelijk van de interne ICT-capaciteit. Een samenwerking met een dergelijke leverancier geeft de onderneming de mogelijkheid om zich volledig te focussen op haar kernactiviteiten.
Hoe bepaal je de juiste leverancier?
Het kiezen van de juiste leveranciers is de volgende stap en deze is niet altijd eenvoudig. Waar moet je nu op letten als je een partner voor de toekomst kiest? De belangrijkste kenmerken om een keuze te maken zijn: expertise, communicatie, flexibiliteit en innovatief vermogen. De leverancier is deskundig op dit specifieke gebied en heeft een adviserende rol. Het gaat hierbij dus niet alleen om de kennis van het product, maar ook waar en hoe deze bij de klant het beste toegepast kan worden. Wat communicatie betreft is frequent communiceren met de verschillende stakeholders van groot belang. Dit lijkt wellicht eenvoudig, maar in de praktijk is het realiseren van een goede samenwerking weerbarstig. Goed luisteren, het vertellen van de soms harde waarheid en eigenaar worden van een eventueel probleem tonen de betrokkenheid en volwassenheid van een leverancier. Flexibiliteit van de leverancier is erg belangrijk, omdat de organisatie niet tegen dezelfde problemen aan wil lopen als bij de interne IT-afdeling. De juiste leverancier zorgt er voor dat de benodigde functionaliteit voortdurend up to date is heeft hiervoor voldoende capaciteit en en processen beschikbaar.
Innovatie is de garantie voor de toekomst
De laatste belangrijke factor bij de keuze van een leverancier is de innovatiecapaciteit.
Je zult er als organisatie zeker van willen zijn dat de gekozen partij niet alleen nu het beste product levert maar dat dit ook in de toekomst het geval zal zijn. Daarvoor is een juiste inschatting van de innovatieve houding en capaciteiten van de leverancier cruciaal. Niet elke leveranciers is voortdurend op zoek naar vernieuwing en verbetering. Dit hangt vaak af van de leeftijd en de cultuur van de externe partij en het is van belang hier een beeld bij te krijgen. De externe specialist dient ver voor jouw organisatie uit te lopen en in staat te zijn te investeren in innovatie. Dit mag cq. moet je eisen van de leverancier want je wilt geen zaken doen met een partij die straks zelf wordt ingehaald door nieuwe disruptors in de markt.
Volledige focus op digitalisering
Als je je toekomst wil veiligstellen, zul je op digitalisering moeten focussen. Aansluiten en vervolgens vooruitlopen in de digitaliseringsslag die bij klanten gaande is, zorgt er voor dat die klanten tevreden blijven en niet bij je weggaan. Als daarnaast de eigen medewerkers interessanter werk kunnen doen en zich verder kunnen ontwikkelen, zijn hierbij in ieder geval al twee belangrijke stakeholders gebaat. Reden genoeg om tijd en capaciteit vrij te maken voor de digitalisering van processen en credit management in het bijzonder.
Bron: Mail to pay
