Therefore, do not let our princes accuse fortune for the loss of their principalities after so many years' possession, but rather their own sloth, because in quiet times they never thought there could be a change (it is a common defect in man not to make any provision in the calm against the tempest), and when afterwards the bad times came they thought of flight and not of defending themselves, and they hoped that the people, disgusted with the insolence of the conquerors, would recall them. Niccolò Machiavelli, 1515
1. Inleiding
Op 28 juni 2006 is door de Commissie Insolventierecht een brief naar de Minister van Justitie gestuurd met daarin een bespiegeling van ideeën die zij heeft ten aanzien van de inrichting van een ‘Insolventiewet’ ter renovatie c.q. modernisering van de bestaande Faillissementswet. Belangrijk uitgangspunt hierbij is versterking van het zogenoemde ‘reorganiserend vermogen’ van de Nederlandse insolventiewetgeving.
Deze gedachte sluit aan bij een tendens die zowel nationaal als internationaal is waar te nemen, namelijk dat elk land idealiter zou dienen te beschikken over effectieve wet- en regelgeving gericht op ‘rehabilitatie van de schuldenaar’. Insolventiewetgevingen dienen derhalve instrumenten te bevatten om levensvatbare (delen van) ondernemingen te laten voortbestaan. Met haar voorontwerp tracht de commissie, in vergelijking met de huidige Faillissementswet, hiertoe meer mogelijkheden te bieden.
Een idee in dit kader is bijvoorbeeld om één uniforme insolventieprocedure in te voeren waarbij de bevoegdheid tot beheer en beschikking in beginsel exclusief aan een bewindvoerder (‘nieuwe stijl’) toekomt, die zo snel mogelijk gaat onderzoeken of continuïteit van de betreffende onderneming mogelijk is, evenals de instelling van een afkoelingsperiode ‘van rechtswege’ en de mogelijkheid tot benoeming van een ‘informele bewindvoerder’ in een minnelijk traject (‘informele reorganisatie’).
Op deze wijze wordt getracht te bewerkstelligen dat minder levensvatbare ondernemingen dan thans naar verluidt het geval is aan faillissement (in de nieuwe terminologie: liquidatie) ten prooi vallen. Zonder bij voorbaat vraagtekens bij de inmiddels te berde gebrachte ideeën te willen zetten en in die zin op de muziek vooruit te lopen – er is immers nog geen definitief voorstel – is het wel interessant nu reeds de vraag te stellen wat eigenlijk onder een ‘levensvatbare onderneming’ moet worden verstaan. Dat lijkt immers een belangrijk criterium te worden in de beslissing wel of niet een procedure in gang te zetten om tot rehabilitatie van de schuldenaar te komen, al dan niet door sanering c.q. kwijtschelding van (een deel van) de bestaande schulden, of anderszins.
Deze vraag past daarnaast in een bredere (algemene) gedachtegang omtrent reorganisaties van bedrijven in financiële moeilijkheden, bijvoorbeeld ten aanzien van de wenselijkheid van versoepeling van dwangakkoorden (ten gunste van de schuldenaar) of überhaupt de mogelijkheid tot verkrijging van wettelijke bescherming tegen schuldeisers. Ook helpt het in de oordeelsvorming over de vraag hoe onwenselijk het is dat bedrijven failleren (en al dan niet via een doorstart gedeeltelijk uit hun as herrijzen) evenals in vraagstukken betreffende verhaalsrisico’s en verhaalsinsolventie, bijvoorbeeld in het kader van de zogenoemde (verlengde) Beklamel-norm ten aanzien van het al dan niet realistische karakter van turnaround (bedrijfs)plannen in relatie tot noodzakelijk uitzicht op positieve rentabiliteit.
Dit artikel is opgesplitst in twee delen. In deel I staan de begrippen onderneming, levensvatbaarheid en waardeherstel centraal. In deel II wordt het turnaround plan en het begrip stakeholder management uitgediept waarna de verschillende onderdelen met elkaar in verband worden gebracht en een antwoord wordt geformuleerd op de gestelde hoofdvraag. In § 2 van dit deel wordt ingegaan op de vraag wat een onderneming is, waarna wordt bezien of objectief kan worden bepaald wanneer deze levensvatbaar is (§ 3).
Dan wordt het proces van waardeherstel (turnaround) bij financiële moeilijkheden behandeld (§ 4) en volgt een conclusie ten aanzien van deel I (§ 5).
Een turnaround wordt door ons gedefinieerd als het herstel van de bedrijfseconomische prestaties (economic performance) van een onderneming na een periode van levensbedreigende achteruitgang. Turnaround kandidaten/ondernemingen betreffen in deze constellatie bedrijven wiens bestaansrecht wordt bedreigd tenzij radicale maatregelen worden genomen.
2. Het begrip onderneming
Het begrip onderneming zou als volgt kunnen worden gedefinieerd: (een onderneming is) een organisatie die voor haar voortbestaan afhankelijk is van de vraag of zij in staat is voldoende te ontvangen voor haar outputs (producten/diensten) om daarmee de leveranciers van de inputs (werknemers, handelsleveranciers, leveranciers van eigen en vreemd vermogen) te kunnen betalen. Uit deze definitie komt naar voren dat liquiditeit en waardecreatie tot de belangrijkste aandachtsgebieden van bedrijven behoren. Artikel 213 van de Faillissementswet bevestigt dit gegeven impliciet. Immers, daarin is te lezen dat de schuldenaar die voorziet dat hij met betalen van zijn opeisbare schulden niet zal kunnen voortgaan, uitstel (surseance) van betaling kan aanvragen.
Artikel 1 Fw sluit hierop aan, daarin is namelijk te lezen dat de schuldenaar die ‘in den toestand verkeert dat hij heeft opgehouden met betalen’ bij rechterlijk vonnis in staat van faillissement wordt verklaard. Een (vrijwel) failliete onderneming heeft dan ook een liquiditeitsprobleem dat (uiteindelijk) is voortgevloeid uit haar onvermogen om voldoende waarde te creëren. Waardecreatie kan in deze context worden omschreven als het vermogen van de onderneming om met haar activiteiten positieve kasstromen te generen en daarmee aan haar verplichtingen te voldoen. Jan Vis stelt dat het begrip toegevoegde waarde alle additionele geldstromen bevat (zowel inkomende als uitgaande) die door uitvoering van de gekozen activiteit(en) zijn te verwachten, en verder dat ondernemingen slechts kunnen overleven als – conform het menselijke gedrag – gestreefd wordt naar een betere positie (nut) en daarmee voor alle deelnemers aan de onderneming waarde wordt toegevoegd. Wanneer de deelnemers het nut van samenwerking niet meer inzien, dan wordt deze verbroken.
In een hoofdstuk genaamd What is Corporate Law? beschrijven Hansmann en Kraakman – gebaseerd op Jensen en Meckling’s Theory of the Firm – de onderneming als een economische entiteit die fungeert als een nexus van contracten voor leveranciers van inputs en de afnemers van de outputs. Het is in die opvatting een op zichzelf staande contracterende partij die als een coördinator dient voor leveranciers – waaronder de aandeelhouders/eigenaren en (huis)banken – en afnemers. Het ondernemingsrecht fungeert in deze constellatie als een middel om deze transacties mogelijk te maken. Bijvoorbeeld door de mogelijkheid van ‘separate patrimony‘ te creëren waardoor vermogensbestanddelen (activa) van het eigendom van de leveranciers kunnen worden afgescheiden, verzameld, en vervolgens kunnen worden gebruikt om producten en diensten te produceren of om deze verzamelde activa (meteen) te verkopen.
Ook geeft het twee belangrijke regels ten aanzien van de verhouding tussen leveranciers van eigen vermogen (aandeelhouders) en de leveranciers van vreemd vermogen (crediteuren). Namelijk, de zogenoemde ‘priority rule‘ en de ‘rule of liquidation protection‘. Beide principes zijn gericht op bescherming van de rechten van deelnemers aan de onderneming door de claims van crediteuren van een vennootschap automatisch boven die van persoonlijke crediteuren van de eigenaren te plaatsen, respectievelijk te bepalen dat aandeelhouders/eigenaren (en hun crediteuren) niet zomaar hun (eigendoms)rechten op de activa kunnen opeisen (waardoor belangrijke going concern waarde verloren zou kunnen gaan). Mede op deze manier kan de hierboven vereiste waardecreatie worden gerealiseerd en ontstaat economische vooruitgang. Iedere leverancier/deelnemer wordt daarbij primair gedreven door eigen belang, zijnde zo hoog mogelijk nut. Het is dan ook vervolgens aan de bestuurders van deze coördinerende entiteit (overigens zelf ook deelnemers) om dit nut voor betrokken externe partijen te allen tijde te maximaliseren.
Wanneer specifieker naar faillissementswetgeving wordt gekeken dan kan de kern ervan worden samengevat als ‘een gezamenlijk pressiemiddel van crediteuren om een onderneming tot betaling te dwingen’. Wanneer betrokken partijen het vertrouwen in de onderneming en haar leiding verliezen – feitelijk dus in de levensvatbaarheid – zullen ze aandringen op (versnelde) betaling van openstaande rekeningen en/of aflossingen van geleende bedragen, evenals een definitief ‘afscheid’ ten aanzien van toekomstige leveringen. Ze zijn daarbij primair gericht op het veiligstellen van hun bestaande vorderingen en daarmee derhalve op het verkleinen van het risico van non-betaling (kortom, beperking van afschrijvingsverliezen op debiteuren). Om te voorkomen dat als gevolg van de hierboven genoemde claims vervolgens een individuele run op de activa ontstaat (ook wel ‘race to collect‘ genoemd) waardoor mogelijk dáárdoor juist going concern waarde verloren gaat, bestaat het fenomeen van de collectieve faillissementsprocedure en juridische reorganisatie-instrumenten als bijvoorbeeld surseance van betaling.
Daarnaast heeft faillissementswetgeving ook een andere functie, namelijk om verschaffers van vreemd vermogen van beschikkingsmacht over de activa te voorzien, en daarmee de (economische) eigendom en leiding van de onderneming over te dragen. Dit past in het bovenstaand geschetste beeld van opzegging van samenwerking wanneer onvoldoende toekomstig nut wordt gepercipieerd. De juridische entiteit waarin het plaatsvindt wordt geforceerd opgeheven en de opbrengsten van de activa verdeeld onder de claimhouders. De distributie van de opbrengsten van verkoop van de activa is daarbij feitelijk maatgevend voor de onderlinge verhoudingen.
Degenen die als eerste ‘aan de beurt zijn’ – vaak pand- en hypotheekhouders – hebben de meeste beschikkingsmacht, de verschaffers van eigen vermogen staan achteraan; zij verliezen volledige controle en moeten afwachten of zij nog een deel van de liquidatieopbrengst ontvangen. Het management/de ondernemer zal daarnaast ook volledig buitenspel staan (hoewel in surseance van betaling misschien nog sprake kan zijn van enige invloed, zal de bewindvoerder echter wettelijk en feitelijk ‘in control‘ zijn). ‘aan de beurt zijn’ – vaak pand- en hypotheekhouders – hebben de meeste beschikkingsmacht, de verschaffers van eigen vermogen staan achteraan; zij verliezen volledige controle en moeten afwachten of zij nog een deel van de liquidatieopbrengst ontvangen.
In het licht van het bovenstaande kan worden gesteld dat wanneer de bedrijfsleiding en/of de aandeelhouders/eigenaren – in MKB-situaties veelal grotendeels verenigd in een of meerdere personen – hun beschikkingsmacht en daarmee de onderneming in stand willen houden, zij zullen moeten voorkomen dat crediteuren deze macht verwerven. In situaties van financiële moeilijkheden betekent dit dat zij alle zeilen zullen moeten bijzetten om deze groep ‘deelnemers aan de onderneming’ ervan te overtuigen dat liquidatie – feitelijk beschikkingsmachtsoverdracht – minder aantrekkelijk is dan instandhouding van de status quo. Dit kan evenwel alleen maar wanneer er enig bewijs is van deze ‘aantrekkelijkheid’ c.q. dit nut. Omdat de toekomst echter ongewis is, en derhalve niet bij voorbaat kan worden vastgesteld dat de toekomstige kasstromen voldoende zullen zijn om (weer) aan de verplichtingen te kunnen voldoen, zullen dan ook acties moeten worden ondernomen om in deze subjectieve realiteit enige objectiviteit aan te brengen en daarmee de verwachting van levensvatbaarheid te voeden. Van Eeghen verwoordt een en ander als volgt: ‘Het management zal (…) in staat moeten zijn om degenen die het eventuele tekort moeten financieren, te overtuigen van de te bereiken rentabiliteit’.
3. Levensvatbaarheid of de perceptie ervan?
Er bestaat geen objectief criterium voor de levensvatbaarheid van een onderneming in financiële moeilijkheden, hiervoor is de praktijk te weerbarstig. In het verleden is evenwel veelvuldig getracht om via insolventievoorspellingsmodellen tot een inschatting te komen van de vraag of een onderneming wel of niet op faillissement afstevent (en in die zin impliciet de vraag beantwoordend of zij wel of niet levensvatbaar is).
Probleem is echter dat in deze modellen zuiver met financiële parameters wordt gerekend, en vaak ook nog alleen op basis van cijfers uit het verleden. Daarmee worden de (positieve) gevolgen van te nemen reorganisatiemaatregelen – bijvoorbeeld ten aanzien strategische heroriëntatie, rationalisatie van het productassortiment en/of het aantrekken van adviseurs – ontkend en neemt de voorspellende waarde daarmee in belangrijke mate af.19 In een publicatie in het Tijdschrift voor Insolventierecht (2004) is door ons beschreven wat succesfactoren van informele reorganisaties (turnarounds) zijn.
Deze betroffen: (1) adequate reorganisatie van de bedrijfsactiviteiten door het management (bij voorkeur met hulp van derden), (2) het betrekken van belangrijke belanghebbenden in het reorganisatieproces, (3) transparantie (ten opzichte van belangrijke belanghebbenden) ten aanzien van de financiële situatie en de voorgenomen reorganisatie en (4) inbreng van risicodragend kapitaal (al dan niet in de vorm van een overname door een andere partij). De perceptie van toekomstige levensvatbaarheid is derhalve afhankelijk van meer factoren dan alleen financiële criteria en cijferopstellingen, het gaat om een geïntegreerd proces van herstel van vertrouwen in de onderneming en haar management.
Bibeault heeft vastgesteld dat de volgende vijf factoren bepalen of een onderneming in de basis levensvatbaar is: (1) uitzicht op positieve cashflow binnen drie tot zes maanden, (2) een faire kans dat verkoopvolumes tijdens de turnaround niet dramatisch afnemen, (3) een niet te verouderd productieproces, (4) mogelijkheden om kosten in balans te brengen en (5) voldoende awareness ten aanzien van veranderingen in het directe verleden en de toekomst (zowel binnen als buiten de onderneming). Ook hierin komt het belang van niet-financiële factoren terug.
Op basis van het bovenstaande kan worden gesteld dat om het vertrouwen te (her)winnen bij de direct betrokken partijen, concreet zal moeten worden getoond welke maatregelen zullen worden genomen om het proces van waardedestructie te stoppen, evenals de onderliggende argumentering van de keuzes/acties, daarnaast zal actief moeten worden gecommuniceerd over de voortgang. Een turnaround strategie moet worden ontwikkeld en het eruit voortvloeiende proces dient vervolgens interactief zijn. Het gaat er hierbij niet zozeer om of de onderneming in de toekomst ook daadwerkelijk financieel herstelt – dat kan immers bij voorbaat niet worden gesteld – maar veeleer of betrokken partijen voldoende vertrouwen in een positieve uitkomst krijgen.
De bedrijfsleiding dient derhalve aan de hand van zoveel mogelijk informatie een beeld te schetsen van de mogelijke toekomst, waarbij instandhouding van de huidige juridische entiteit als uitgangspunt in beginsel centraal staat. Kan zij dit niet of onvoldoende, of is zij te opportunistisch (en dus niet geloofwaardig) dan zullen de crediteuren het vertrouwen (definitief) opzeggen omdat de perceptie van levensvatbaarheid onvoldoende aanwezig is. Samenwerking tussen de onderneming en haar financiers, adequate turnaround maatregelen, transparantie en uitwisseling van informatie, evenals een zoektocht naar (additionele) liquiditeit vormen dan ook – zoals hiervoor weergegeven – de noodzakelijke basisprincipes van reddingsoperaties.
Kortom, de kern van de zoektocht naar toekomstige levensvatbaarheid is gelegen in het inzetten van een gestructureerd proces van waardeherstel (turnaround proces), aan de hand een turnaround plan en actief stakeholder management. In § 4 wordt het proces van waardeherstel verder uitgediept, in deel II wordt vervolgens ingegaan op het turnaround plan en het begrip stakeholder management.
Bedacht dient te worden dat de grootte van de onderneming dan wel de eigendomsstructuur – (groot) MKB, eenmanszaak/BV, beursgenoteerd of anderszins – feitelijk geen invloed heeft c.q. dient te hebben op de methodiek, inhoud en reikwijdte van de te nemen maatregelen. Kortom, elke onderneming/ondernemer zou de te beschrijven principes van turnaround en stakeholder management als uitgangspunt moeten nemen in geval van (dreigende) financiële moeilijkheden (vanzelfsprekend afgestemd op de specifieke situatie).
Probleem is echter dat met name bij kleinere bedrijven de noodzakelijke (management)kennis hiervoor vaak niet aanwezig is en dat veelal ook onvoldoende financiële middelen aanwezig zijn om expertise van goede (turnaround) adviseurs (‘derden’; zie hiervoor) in te huren. Hierdoor neemt de kans van slagen van een reddingsoperatie bij voorbaat en in belangrijke mate af. Informatievoorziening, voorlichting en kennisoverdracht ten aanzien van mogelijkheden voor ‘ondernemen in zwaar weer’ dient voor deze doelgroep dan ook in het bijzonder, meer dan thans het geval is, te worden gestimuleerd.
Een belangrijke taak lijkt hier te zijn weggelegd voor organisaties als (niet-limitatief):
MKB-Nederland, VNO-NCW, Stichting Ondernemersklankbord, de Nederlandse Vereniging van Banken (NVB), de accountantsorganisaties NIVRA en SRA, de Kamers van Koophandel maar ook INSOLAD en de Stichting Turnaround Finance Group Nederland. Deze organisaties (en in het bijzonder hun leden) dienen niet alleen in het algemeen het belang van turnaround management te benadrukken en uit te dragen, maar in voorkomende gevallen ook pogingen te ondernemen om ondernemers (klanten) tot vroegtijdig ingrijpen te dwingen en hen, zoveel als mogelijk en (zakelijk) wenselijk, bij te staan in het te entameren proces van waardeherstel.
4. Proces van waardeherstel
Waardeherstel kan in de context van bedrijven in financiële moeilijkheden worden omschreven als het vermogen van de onderneming om met haar activiteiten wederom positieve kasstromen te generen om daarmee aan haar financiële verplichtingen te kunnen voldoen; de weg daarheen is het turnaround proces. Feitelijk bestaan er twee elkaar versterkende mogelijkheden om tot herstel te komen. Allereerst bezuiniging c.q. kostenverlaging om daarmee de uitgaven te verkleinen, ten tweede het gericht zijn op het structureel verbeteren van de omzet om daarmee de potentiële instroom van kasgeld te verhogen; kortom, het nastreven van structurele groei.
Dit laatste kan alleen maar plaatsvinden door in situaties van financiële moeilijkheden gericht te zijn op verbetering van contacten met bestaande klanten en het heroriënteren van de (marketing)strategie, evenals de verkoopinspanningen (sales) van de onderneming. In de praktijk ligt de focus bij (dreigende) financiële moeilijkheden echter vaak vrijwel uitsluitend op het zo snel mogelijk doorvoeren van bezuinigingen.
Hoewel dit psychologisch is te begrijpen, wordt dan veelal vergeten dat met het opvoeren van de omzet meestal sneller grotere mogelijkheden aanwezig zijn om de winstmarge te verbeteren en de daarmee gepaard gaande positieve(re) kasstroomontwikkeling. Het gestructureerd en diepgaand nadenken over het vermogen van de onderneming om in de markt waarin zij opereert betere onderscheidende waarde te bieden – waardoor omzetvolumes en vraagprijzen zullen (kunnen) toenemen – dient in turnaround situaties dan ook te allen tijde voorop te staan.
Vanzelfsprekend zal de mate van crisis – strategische, winst- of liquiditeitscrisis – in hoge mate bepalen wat de volgorde en urgentie van te nemen maatregelen zullen zijn. Vergeten mag echter niet worden dat het bestaansrecht van de onderneming uiteindelijk is gebaseerd op het genoemde vermogen om haar outputs te verkopen tegen prijzen die competitief zijn en in lijn liggen met de te maken kosten. Klant en markt dienen in een turnaround situatie (wederom) geheel centraal te staan.
Bevrediging van behoeften in de gekozen c.q. herkozen markt bepaalt immers uiteindelijk of de onderneming op langere termijn zal kunnen blijven voortbestaan en (weer) kan groeien. Kortom, in een proces van waardeherstel is de focus primair gericht op doelgroepen, waardecreatie en derhalve hernieuwde levensvatbaarheid. Vanuit een integrale visie en strategie dienen de problemen te worden aangepakt.
Financiële herstructurering – bijvoorbeeld in de vorm van een onderhands akkoord met kwijtschelding – evenals het snijden in de kosten zijn dan ook altijd slechts middelen tijdens de zoektocht naar hernieuwd vertrouwen, aanwas van klanten(groepen) en daarmee het bestaansrecht van de onderneming op langere termijn. Gezien het belang van een integrale turnaround strategie zal onderstaand eerst worden besproken wat onder strategie kan worden verstaan en vervolgens wordt een model van strategieformulering uitgewerkt.
Strategie kan worden omschreven als het integrale plan van een onderneming – meestal voor de langere termijn – waarin zij aangeeft welke doelstellingen ze wil realiseren, de wegen die daartoe bewandeld gaan worden, evenals de middelen welke zullen worden ingezet om de gestelde doelen te bereiken.
In een zogenoemd proces van strategieformulering worden principiële keuzes gemaakt ten aanzien van vragen als in welke markten de onderneming aanwezig wil zijn, en op welke wijze, met welke technologieën de onderneming actief wil zijn, evenals de vraag hoe zij ten opzichte van haar concurrenten wil staan. Een strategie komt voort uit een visie, zijnde een kernachtige samenvatting van waar de onderneming voor staat (wil staan) en zegt daarmee feitelijk wat haar hoogste ambitie is.
Een bewust gekozen strategie helpt in een continu en noodzakelijk proces van bezinning op de toekomst, het is daarnaast een leidraad bij het nemen van tactische en operationele beslissingen en verder helpt het – in het bijzonder in een wat grotere organisatie – bij het afstemmen van de activiteiten van de verschillende onderdelen. Ondernemingen – zowel groot als klein – dienen een strategie te hebben om daarmee de kans te verkleinen dat zij met hun activiteiten niet (meer) met de omgeving ‘in de pas lopen’. Anders gezegd, dat zij aansluiting missen bij de markt en daardoor (financieel) slechter gaan presteren.
Veel bedrijven claimen een visie en strategie te hebben, maar in de praktijk blijkt dat vaak niet meer dan een ambitieuze en/of loze intentie in de trant van ‘de wens is de vader van de gedachte’.
Ondernemingen die strategisch ondernemerschap daadwerkelijk doorvoeren opereren echter vanuit een bewust strategisch plan van aanpak en zien er op toe dat in elke geleding van de organisatie vanuit dit plan wordt gewerkt.
Kortom, dat de gekozen strategie ook daadwerkelijk in actie wordt omgezet. In een proces van waardeherstel zal versneld tot een visie moeten worden gekomen.
Dit vormt vervolgens het uitgangspunt voor de te implementeren turnaround strategie. Hoewel feitelijk gesproken kan worden van een overlevingsstrategie behelst het dan de koers die de onderneming voor de lange termijn wil varen. Daarbij moet wel worden bedacht dat in een dergelijke situatie veelal weinig tot geen tijd is om tot een 100%-volledig uitgedachte en beargumenteerde strategie te komen. De begrippen daadkracht, pragmatisme, focus en simpelweg keuzes durven maken, dienen voor betrokkenen dan ook vooral centraal te staan.
Voor het proces van strategieformulering zijn in de theorie en praktijk verschillende modellen ontwikkeld. De een is hierbij meer gesofisticeerd dan de ander. Gezien de tijdsdruk en het hands-on karakter van reddingsoperaties blijkt het echter in de turnaround praktijk ondoenlijk en onwenselijk om verschillende van deze technieken tegelijkertijd en diepgaand toe te passen. De best te volgen techniek lijkt dan ook het volgen van de vijf onderstaande iteratieve stappen (ontleend aan Porter, Dyson & O’Brien, Wissema, Douma en Slatter & Lovett):
- Formuleren van een visie en missie voor de onderneming die vervolgens tot concrete doelstellingen wordt uitgewerkt;
- Analyseren van de externe omgeving en de inzichten formuleren in kansen en bedreigingen. De analyse moet gebaseerd zijn op een concurrentieanalyse, een technologieanalyse en een marktanalyse;
- Analyseren van sterke en zwakke punten van de onderneming in het licht van de analyse van de omgeving;
- Formuleren van aandachtspunten (Issues) op grond van de inzichten van (2) en (3). Op basis hiervan worden vervolgens eventueel de visie en doelstellingen aangepast;
- Formuleren van de turnaround strategie in termen van beslissingen ten aanzien van middelen die zullen (moeten) worden ingezet, evenals concrete stappen die zullen worden genomen.
Allereerst wordt bij (1) een uitdagende ondernemingsvisie geformuleerd. Hierbij dient voorop te staan dat deze concreet kan worden uitgewerkt in een missie (dit zal ook meteen moeten volgen). Een missie kan dan ook worden omschreven als: het samenstel (een ‘beginselverklaring’) van doelstellingen die voortkomen uit de geformuleerde visie. Doelstellingen moeten concreet en meetbaar zijn en beantwoorden kernvragen als in welke markten de onderneming actief wil zijn, met welke technologieën, wat de gewenste uiteindelijke financiële positie is, en hoe de onderneming de beoogde verhouding tot de concurrenten ziet.
Voorbeelden betreffen doelstellingen voor marktaandelen, hoogte van de winst, solvabiliteit, liquiditeit en rendement op eigen vermogen, evenals de vraag in welk geografisch gebied de onderneming wil werken. In een turnaround zal overigens de nadruk veelal op financiële doelstellingen liggen (op korte termijn) hoewel niet vergeten mag worden dat uiteindelijk keuzes (moeten) worden gemaakt voor de lange termijn.
De kernvraag in een reddingsoperatie is immers of de onderneming naar verwachting ook op lange termijn levensvatbaar is.
Ten aanzien van (2) kan worden gesteld dat feitelijk gezamenlijk drie analyses plaatsvinden – op het gebied van markt, technologie en concurrentie – die vervolgens integraal als kansen en bedreigingen voor de onderneming worden geformuleerd. In deze stap wordt dus in kaart gebracht hoe de onderneming verwacht dat de markt(en) waarin ze opereert zich gaat (gaan) ontwikkelen, hoe de concurrenten zich naar verwachting gaan ontwikkelen, hoe de onderneming ten opzichte van hen staat, evenals wat technologische ontwikkelingen zijn die van invloed zijn op de onderneming(sactiviteiten).
Samengevat gaat het feitelijk om de volgende vragen (ontleend aan Porter):
Hoe is de felheid van de concurrentie tussen de bestaande ondernemingen?
Hoe is de onderhandelingskracht van de afnemers? Hoe is de onderhandelingskracht van leveranciers? Is er dreiging van mogelijke toetreders? Is er dreiging van substituut-producten? En zijn er macro-economische, maatschappelijke, politieke, milieutechnische en arbeidsrechtelijke ontwikkelingen, evenals ontwikkelingen op de vermogensmarkt die (mogelijk) van invloed zijn op de onderneming? Vervolgens is het de vraag hoe dit tot concrete kansen en/of bedreigingen voor de onderneming leidt.
In stap (3) wordt bezien – mede aan de hand van de externe analyse, vandaar dat deze volgorde wordt gekozen – wat de sterke en zwakke punten van de onderneming zijn. Feitelijk gaat het hierbij om een meting van de efficiëntie van de (operationele) processen van de onderneming en (daaruit voortvloeiend) haar concurrentiekracht. Het gaat hierbij onder andere om de volgende onderwerpen: marketing en innovatie, productie, personeel en informatie. nderstaand worden deze toegelicht.
Marketing en innovatie
Ten aanzien van marketing en innovatie gaat het om de vraag wat het marktaandeel van de onderneming is en of er mogelijkheden zijn voor groei. Ook wordt de vraag gesteld hoe sterk het imago van de onderneming en haar producten is; dit alles gerelateerd aan de (directe) concurrenten. Verder wordt bezien hoe effectief de marketingactiviteiten van de onderneming zijn (is er bijvoorbeeld een systeem van effectiviteits- en kwaliteitsmeting)? Hoe gaat de onderneming met gegevens van de markt en haar concurrenten om; wordt voldoende naar ‘buiten gekeken’ en worden op basis daarvan beleidsbeslissingen genomen?
Daarbij komt ook de vraag naar voren in hoeverre de onderneming überhaupt weet wat haar eigen klanten willen, en of daarop voldoende wordt ingespeeld? Verdere vragen betreffen (niet-limitatief): wat is de prijs-kwaliteitverhouding, wat is de kwaliteit van de leveringen, en hoe effectief en correct is de onderneming in afhandeling van klachten? Ook dient te worden bekeken hoe het innoverende vermogen van de onderneming is.
Bestaat een gestructureerd beleid voor innovatie- en ontwikkeling (zowel ten aanzien van producten als dienstverlening), hoe groot is het aandeel in de omzet van jong ontwikkelde producten, hoe snel worden nieuwe producten en diensten op de markt gebracht, en hoeveel offertes en leads leiden tot (nieuwe) omzet? Beantwoording van bovenstaande vragen geven een beeld van de concurrentiekracht van de onderneming (in casu met name het gebrek eraan) en daarmee ook ideeën voor oplossingen.
Productie
Wanneer naar het productieproces van de onderneming wordt gekeken dan worden vragen gesteld als hoe hoog de kostprijs van de productie c.q. dienstverlening is, evenals hoe deze tot stand komt. Een daaruit voortvloeiende vraag is in hoeverre de productie efficiënt is georganiseerd en of er een adequaat systeem is voor kwaliteitbewaking en verbetering van productiemethoden. De antwoorden geven een beeld van met name de kostenstructuur en het niveau van proces management van de onderneming34, evenals de mogelijkheden om daarin wijzigingen aan te brengen.
Personeel
Ten aanzien van de vraag in hoeverre de personen in de organisatie voldoende geëquipeerd zijn om de onderneming in de toekomst de juiste koers te laten varen zal een analyse moeten worden gemaakt van de samenstelling en het functioneren van het personeel. Zitten de juiste personen op de juiste plaats, is sprake van hoog verloop en verzuim, heeft het personeel een flexibele houding? Meer in het algemeen dient een diagnose te worden gemaakt van de personeelskosten, de motivatie van het personeel en de cultuur van de organisatie (bijvoorbeeld ten aanzien ‘resistance tot change‘ en ondernemersgeest)? Ook dient te worden bezien of er een ondernemingsraad is en wat de relatie daarmee is (in het bijzonder wanneer een ontslagronde onvermijdelijk lijkt).
Informatie
Een belangrijke oorzaak van financiële moeilijkheden komt voort uit het onvoldoende functioneren van het management informatiesysteem (MIS). De volgende vragen zullen dan ook in het kader van (3) moeten worden gesteld. Welke informatie moet uit het MIS naar boven komen? Wat is de praktijk? En wordt kennis gedeeld en systematisch gemanaged (is sprake van gestructureerd kennis management)?
Antwoorden op de bovenstaande vragen geven inzicht in de sterke en zwakke punten van de onderneming. In combinatie met de gevonden kansen en bedreigingen leiden deze tot de aandachtspunten onder (4). Hierin wordt vervolgens een rangorde aangebracht van hoogste prioriteit tot (iets) minder belangrijk. Deze Issues vormen dan op hun beurt de belangrijke – zoniet de belangrijkste – uitgangspunten voor het lange termijnplan (de strategie) evenals het daaruit voortkomende concrete en operationele plan van aanpak. Dit behelst dan stap nummer (5).
5. Conclusie deel I
Door het hierboven beschreven proces van strategieformulering te doorlopen kunnen in een turnaround situatie systematisch antwoorden worden gevonden op vragen als wat zijn de oorzaken van financiële moeilijkheden en welke maatregelen zouden genomen moeten worden in het kader van de herstructurering van bedrijfsactiviteiten en financiële herstructurering. Belangrijk hierbij is dat wanneer vanuit een visie- en strategiegedachte wordt gewerkt, de onderlinge samenhang en volgorde van uit te voeren acties adequater zal zijn, waardoor de effectiviteit uiteindelijk toeneemt.
Door de uitkomsten van het analyseproces vervolgens (mede) vast te leggen in een turnaround plan, dit (vertrouwelijk) te communiceren naar de relevante belanghebbenden en de uitvoering ervan gezwind aan te vangen, neemt de onderneming belangrijke stappen richting herstel van vertrouwen en daarmee de gewenste (perceptie van) levensvatbaarheid. In deel II van dit artikel zal dieper worden ingegaan op de noodzaak en inhoud van een turnaround plan en het belang van stakeholder management in reddingsoperaties.
Prof. Jan Adriaanse , Hoogleraar Turnaround Management Universiteit Leiden
Bron: www.creditexpo.nl
