Binnen tien jaar verdwijnt twintig tot veertig procent van alle fietsenwinkels in Nederland. Dat voorspelt brancheorganisatie Bovag. Oorzaak is de opmars van nieuwe online verkopers. Niet alleen in de fietsenbranche is het ‘code red’. Sinds 2011 zijn er in ons land al meer dan 2.800 retailbedrijven over de kop gegaan, met nog vers in het geheugen V&D/La Place, Macintosch en Unlimited Sports Group (Perry en AktieSport). Andere bekende winkelketens, zoals HEMA en Blokker, liggen aan het infuus. Wat is er aan de hand? Prof. dr. Jan Adriaanse, partner bij BFI Global en hoogleraar turnaround management aan de Universiteit Leiden, geeft uitleg.
Nederland staat in de Europese top vijf op het gebied van online winkelen. Gemeten over alle sectoren ligt het online omzetaandeel inmiddels op 10,2 procent. Is dit de kernoorzaak van de misère of speelt er meer?
‘De opkomst van online shoppen heeft ontegenzeggelijk een ontwrichtend effect. Maar het is slechts één aspect van een veel bredere ontwikkeling. Nooit eerder in de geschiedenis van de mensheid hebben we zoveel innovatieve technologieën gezien die zich zo snel ontwikkelen. Het is vergelijkbaar met de industriële revolutie, maar veel impactvoller. De industriële revolutie voltrok zich in vijftig jaar, de technologische revolutie speelt de komende tien jaar. Simpel gezegd komt de digitale wereld die in de afgelopen twee decennia is ontwikkeld, nu in ons dagelijks leven terecht. Alle nieuwe technologie, van bio- en nanotechnologie en data-analytics tot en met kunstmatige intelligentie en robotisering, wordt gevoed door de digitalisering. Parallel aan deze technologische disruptie is onder de oppervlakte een maatschappelijk proces gaande dat evenveel, zo niet meer, invloed heeft: sociale disruptie. De manier waarop we leven en onze voorkeuren als mens en als klant veranderen. We gaan van eigendom naar gebruik. Mensen kiezen steeds meer voor gemak en ‘sharing’. Jongeren geven bijvoorbeeld liever geld uit aan een iPhone of muziek dan aan een fiets of auto. Deze trend vormt een onderstroom in de economie die het speelveld verandert en bepalend is voor de toekomst van veel winkels. Illustratief voor de fietsenzaken: in Amsterdam rijden inmiddels duizenden swap bikes rond, herkenbaar aan een blauw bandje. Voor 15 euro per maand kun je er eentje huren. Wanneer de fiets kapot is, kun je dit via een app melden en dan komt een busje langs voor de reparatie. Ook in andere branches, zoals automotive, zijn dit soort concepten sterk in opkomst. Wat mij zorgen baart, is dat veel ondernemers hier te eendimensionaal naar kijken; soms klagend en een beetje verbolgen: ‘Mijn winkel heeft altijd goed gedraaid. Nu zijn er opeens nieuwe spelers met nieuwe toepassingen. Ik begrijp niet wat ik fout doe.’ Ze onderzoeken vervolgens niet wat de werkelijke behoeften van de klant zijn die door deze nieuwe spelers worden bevredigd. Welk probleem lossen zij op, waardoor klanten overstappen? Elke ondernemer moet proberen te begrijpen waar de behoeften en pijn zit bij bestaande en toekomstige klanten. Nadenken over maatschappelijke ontwikkelingen en hoe mensen leven, en dat meenemen in de strategische beleidsvoering. Alleen een webshop starten, is absoluut niet voldoende.’
Er zijn al veel bedrijven gesneuveld. Waar is het bij deze verliezers misgegaan?
‘Uit verschillende onderzoeken blijkt dat de oorzaken vooral neerkomen op een gebrek aan strategisch ondernemerschap: een combinatie van onvoldoende ondernemend denken en handelen, gebrekkig inzicht in trends en ontwikkelingen in de markt, vasthouden aan het bestaande businessmodel, een te korte termijnvisie en zwak opererend management. Daarnaast wordt veelal ontoereikend op financiële en overige noodzakelijke managementinformatie gestuurd en is er vaak sprake van te hoge en inflexibele kostenstructuren. Vrijwel altijd blijkt dat het management onvoldoende planmatig bezig is geweest met vragen over markten waarin de onderneming actief is, wat de werkelijke behoefte van klanten is, wie de concurrenten zijn en wat het echte concurrentievoordeel is. Daar bovenop is er dikwijls een zwakke administratieve organisatie, inadequaat credit management en onvoldoende cashplanning, waardoor uitgaven uit de hand kunnen lopen zonder dat het management dit in de gaten heeft. En als er dan uiteindelijk wordt ingegrepen, gebeurt dit te laat. Niet in het stadium van een strategische crisis, wanneer er nog tijd is om bij te sturen, maar op het moment van een winstcrisis of, nog erger, een liquiditeitscrisis. Een goed praktijkvoorbeeld is de Free Record Shop. Deze ooit succesvolle winkelketen, met vestigingen op A-locaties in het hele land, verkocht cd’s, dvd’s en games. Het bedrijf had niet geanticipeerd op de snelle groei van streaming video en realtime televisie, de opkomst van nieuwe aanbieders zoals Ziggo onderschat en onvoldoende onderzoek gedaan naar alternatieve scenario’s. Het niet aanpassen van de strategie en het businessmodel leidde uiteindelijk in 2013 tot de ondergang.’
Wat kunnen bedrijven doen om de technologische en sociale disruptie te overleven?
‘Stap uit je comfortzone en stel jezelf continu vragen. Ga niet op zoek naar bevestiging van je strategie, maar juist naar ontkrachting van je aannames en hypotheses over de markt. Organiseer een kritische dialoog in je onderneming en onderzoek initiatieven of marktintroducties die zijn mislukt. Hebben we het marketingtechnisch of organisatorisch niet goed aangepakt of begrijpen we toch niet precies wat onze klanten echt willen? Denk na welk product of welke dienst jouw bedrijf van de kaart kan vegen. Of, als je daarvoor niet de kennis in huis hebt, haal experts binnen die kunnen aangeven waar de zwaktes en gevaren zitten. Stel je hiervoor open en probeer ervan te leren. Jaren geleden kwam ik bij een onderneming die schroeven maakte voor het bevestigen van daken. Hun ‘kannibaal’ of ‘angstgegner’ was het schroefloze dak, met lijm als technologie. Vervolgens is het bedrijf actief op zoek gegaan naar alternatieven om de concurrentie een stap voor te zijn. En ook belangrijk: praat met klanten. Vraag niet of ze tevreden zijn over het geleverde product, maar ga in gesprek over wat hen drijft, wat hun plannen en wensen zijn voor de komende vijf jaar en welke rol jouw bedrijf daarin kan spelen. Dat levert vaak verrassende uitkomsten op.’
Er zijn ook ‘witte raven’, bedrijven die overleven. Kun je een paar voorbeelden geven?
‘Internationaal is LEGO een successtory. In 2003 was het bedrijf op sterven na dood. Een tunaround voorkwam de ondergang en zorgde ervoor dat de speelgoedonderneming sinds 2009 weer winstgevend is (zie kader). Ook Ford Motor Company heeft een succesvolle turnaround gemaakt. Ford maakt nog steeds auto’s, maar positioneert zich op een totaal andere manier, met name in Amerika. In Nederland wordt DSM vaak genoemd als een bedrijf dat de producten en diensten continu aanpast aan de veranderende markt. Philips is eveneens een goed voorbeeld door de omslag naar medische technologie, net als De Bijenkorf. In een moeilijke markt heeft de winkelketen een duidelijke keuze gemaakt voor het premiumsegment en dat lijkt tot nu toe te werken. Turnaround en innovatie zijn hierbij overigens twee kanten van dezelfde medaille. Sterker nog, recent wetenschappelijk onderzoek toont aan dat bedrijven die een turnaroundsituatie gebruiken om te innoveren in plaats van alleen in de kosten te snijden, vaak succesvoller overleven.’
Wat betekent dit alles voor credit managers?
‘Veel credit managers zijn primair gefocust op debtcollection, de DSO en de bestaande business en klanten. Daar zijn ze goed in. In de disruptieve zakenwereld van nu is het echter van groot belang om verder te kijken dan de cijfertjes, de blik naar buiten te richten en de ontwikkelingen in de bedrijfstak nauwgezet te volgen. Wat zijn de trends in de markt, in hoeverre spelen klanten hierop in en doen ze dat op een effectieve manier? Naast financiële expertise vereist dit kennis van marketing-, strategie- en innovatievraagstukken. De resultaten van deze analyses kunnen vervolgens als ‘early warning indicator’ worden toegepast in het creditmanagementbeleid. Kortom: kijk niet alleen naar de getallen van vandaag en morgen, maar verdiep je ook in de strategische koers van klanten. Dat geeft aan of zij ook op langere termijn levensvatbaar zijn en blijven.’
LEGO: van verlies naar winst
LEGO lanceerde haar beroemde blokjes in 1958. Hiermee werd zij een van de bekendste merken in de speelgoedindustrie. In 1998 rapporteerde de Deense onderneming voor het eerst in haar geschiedenis een verlies. Om het tij te keren introduceerde LEGO nieuw speelgoed en nam licenties op bekende films en boeken zoals Star Wars en Harry Potter. Het bedrijf probeerde een lifestylemerk te worden met een eigen kledinglijn, horloges en videogames. Ook probeerde het merk meer meisjes te binden, waardoor de belangrijkste doelgroep – jongens vanaf vijf jaar – minder aandacht kreeg. De nieuwe koers bracht geen soelaas. In 2003 maakt LEGO het grootste verlies ooit: 1,6 miljard Deense kronen op een omzet van 6,8 miljard. De nieuwe CEO Jorgen Vig Knudstorp, een voormalig managementadviseur bij McKinsey, maakte na uitgebreid marktonderzoek een turnaroundplan. Hij besloot te innoveren vanuit de kernproducten en geen ‘wilde avonturen’ meer aan te gaan. Ruim 3.500 van de 8.000 medewerkers werden ontslagen en de productie werd deels verlegd naar Mexico en Oost-Europa. Wereldwijd werden overtollige bezittingen verkocht; zo werd een groot aandeel in de vier LEGOLAND-parken afgestoten. Knudstorp versimpelde ook de managementstructuur en creëerde een meer commerciële cultuur via prestatiegerichte beloning en open communicatie. Met succes: sinds 2009 is LEGO weer zeer winstgevend. Het bedrijf gaat ook met de digitale tijd mee. Vorig jaar werd Lego Boost op de markt gebracht: daarmee bouwen kinderen een robot van legosteentjes, die bestuurbaar is via een applicatie op een smartphone of tablet. Ook sloot het bedrijf een partnerschap af met Tencent, een van China’s grootste internetbedrijven, om samen het merk verder te digitaliseren. Die samenwerking biedt LEGO direct een extra ingang op de groeiende Chinese markt. Ook op het gebied van duurzaamheid zit LEGO niet stil. De speelgoedfabrikant stapt over op bioplastic. In 2030 moeten alle steentjes van dit duurzame plastic worden gemaakt.
Bron: VVCM, De Credit Manager 3
