Interview met David Schout, senior project consultant bij OnGuard.
Gestructureerde projectmanagement-methoden, zoals PRINCE 2, zijn niet meer weg te denken bij de realisatie van (software)projecten. Sterker nog, gestructureerd projectmanagement is een absolute voorwaarde om software implementatie-projecten binnen de gestelde tijd en binnen het budget tot een goed einde te brengen. Doordacht -rustig aan- te werk gaan zal uiteindelijk dus sneller tot het gewenste resultaat leiden.
Voor dit interview sprak ik met David Schout, senior projectconsultant met jarenlange ervaring bij uiteenlopende klanten en projecten, over de rol van projectmanagement in het algemeen en specifiek bij de implementatie van software. Sinds 1995 heeft David als consultant uitgebreide ervaring opgedaan met projectmanagement en heeft hij vele (internationale) creditmanagement software implementatie-projecten succesvol af weten te ronden. Op het Jaarcongres Credit Management 2013 zijn er twee open sessies waarbij David als spreker zijn praktische projectmanagementervaring met bezoekers deelt.
Wat versta je onder projectmanagement?
David: ‘Ik denk dat je projectmanagement vooral praktisch moet bekijken. Een project begint ermee dat je iets wilt veranderen. Je wilt van A naar B, waarbij er vaak meerdere stappen nodig zijn om bij B te komen. Om dit proces gestructureerd en gecontroleerd te laten verlopen, pas ik voor het uitvoeren van software implementatieprojecten de PRINCE 2 projectmanagementmethode toe. Op die manier houdt zowel voor de klant als de leverancier een goed overzicht hoe het project verloopt qua tijd, kosten en resultaat.’
Wat houdt de PRINCE 2 projectmanagementmethode in de praktijk in?
David: ‘In de praktijk komt het erop neer dat je samen met de klant producten definieert die in het project opgeleverd moeten worden. Die producten kun je dan vervolgens onderverdelen in verschillen fasen. Bij het afsluiten van iedere fase controleert de stuurgroep of de producten correct zijn opgeleverd en van voldoende kwaliteit zijn. Op die manier voorkom je dat een project maar doorhobbelt en je er op het eind achterkomt dat je zaken hebt gemist. Anders gezegd, door middel van projectmanagement verlaag je de kans dat verwachtingen en doelstellingen niet gehaald worden en creëer je rust en controle over een project.’
Benader je projecten nu anders dan vroeger?
David: ‘Vroeger had je een kick-off meeting en een functionele sessie: wat moet er gebeuren, wie gaat het doen en vervolgens gingen we snel over tot de inrichting van het pakket. Vooral bij de grotere projecten besteed ik nu vooraf meer tijd aan het goed definiëren van een project. Pas als de doelstellingen, verantwoordelijkheden en risico’s helder zijn gaan we met de uitvoering aan de slag. Wat zijn de producten die we willen opleveren, hoe zien die producten eruit, wat zit er in, maar vooral ook wat zit er niet in? Op die manier ontstaat een realistisch beeld wat er na afloop van een project wordt opgeleverd en weten alle partijen waar ze aan toe zijn. ‘
Zou je kunnen stellen dat een consultant de klant moet beschermen tegen zijn eigen wensen?
David: ‘Dat is eigenlijk wel een mooie omschrijving. De consultant heeft een adviserende en beschermende rol, zowel voor de aanvang van een project, maar vooral ook tijdens een project. Wat we nog wel eens tegenkomen is dat gedurende een project de klant allerlei zaken wil toevoegen. Dit toevoegen van zaken gedurende projecten is ook een van de belangrijkste redenen waarom projecten mislukken. Als je te veel zaken toevoegt, kom je vroeg of laat in de knel met je planning en kunnen projecten behoorlijk uit de hand lopen of zelfs onbeheersbaar worden (tijd, kosten) met alle gevolgen van dien.’
Kun je een voorbeeld geven van onrealistische klantverwachtingen?
David: ‘Ik zat ooit bij een kick-off meeting, waarbij de klant een stapel van letterlijk 10 cm papier op zijn bureau had liggen. Die 10 cm papier bleek de rapportage te zijn die men tot dan toe uit diverse huidige systemen haalde en die in de toekomst dus uit één systeem moest komen. Een snelle inventarisatie leerde dat de omzetting van al deze rapporten tot een verdubbeling van de doorlooptijd zou leiden, waardoor de hoofddoelstelling (live gaan voor de zomer) niet gehaald zou worden. We hebben de klant geadviseerd om het project niet te belasten met de maatwerkrapportages, maar wel te starten met het inventariseren van de informatiebehoefte. We hebben het project vervolgens binnen de geplande tijd kunnen afronden. In een tweede fase zijn vervolgens slechts enkele maatwerkrapportages ontwikkeld. In de informatiebehoefte werd al grotendeels voorzien door standaardrapporten en dynamische lijsten in de software. ’
Wie draagt de verantwoordelijkheid bij softwareprojecten?
David: ‘Het is essentieel dat hierover duidelijkheid bestaat. Het heeft mijn voorkeur dat de uiteindelijke verantwoordelijkheid voor een project bij de projectleiding van de klant ligt. Ik probeer daarin wel te sturen en blijf ook tijdens het project de risico’s aangeven. Dat hangt vaak ook samen met de rol en ervaring van de projectleider. Bijvoorbeeld een creditmanager in de rol van projectleider, heeft vaak vooral oog voor het behalen van zijn eigen financiële doelstellingen. Door de projectleider adviserend bij te staan en consequenties van keuzes te communiceren, neemt de kans op tijdige en correcte realisatie van een project aanzienlijk toe.
Hoe belangrijk zijn interne communicatie en bedrijfscultuur bij de klant voor het slagen van een project?
David: ‘Communicatie naar en bij de klant en het begrijpen van de bedrijfscultuur zijn cruciale aspecten voor het slagen van een project. Het verkrijgen van voldoende draagvlak binnen een organisatie is een absolute noodzakelijkheid om een project ook echt van de grond te krijgen. Voldoende draagvlak krijg je onder andere door open, eerlijk en tijdig te communiceren en zaken direct te benoemen.
Kun je een voorbeeld geven?
David: ‘Ik heb ooit een situatie meegemaakt, waarbij de CFO de manager van het Shared Service Center (SSC) onaangekondigd de uitrol van een softwarepakket oplegde. Dit bracht grote spanningen met zich mee, omdat men bij het SSC niet voorbereid was en de doelen van het project niet deelde. Een van de doelen van het project was het creëren van volledige transparantie (dashboards, continue monitoring) en het sturen en vastleggen van activiteiten vanuit de software. Dit laatste betekende een grote cultuuromslag. Mensen waren tot dan toe gewend om hun werk vanuit het hoofd te doen, dus werkwijzen en procedures stonden niet op papier. Om meer draagvlak voor het project te creëren en onzekerheid weg te nemen werd er besloten om tijdens het project meer budget vrij te maken om mensen mee te nemen in het proces van vertaling van de processen naar het nieuwe pakket.’
Hoe heb je dit project uiteindelijk in goede banen weten te leiden?
David: ‘Door draagvlak te creëren en vooral zo helder mogelijk te rapporteren aan de project- en stuurgroep. Zonder steun van het SSC-management en de medewerkers zou het namelijk wel heel erg lastig geworden zijn om het project te laten slagen. Uiteindelijk is het allemaal goed gekomen, maar betere communicatie vooraf zou de nodige tijd gescheeld hebben.’
Zie je verschillen in huidige projecten en die van vroeger?
David: ‘Een kenmerkende ontwikkeling bij softwareprojecten is dat er steeds meer wereldwijd wordt uitgerold. Waar we vroeger meestal lokaal begonnen en vervolgens stap voor stap naar andere landen op basis van best practice gingen uitbreiden, zien we nu steeds meer dat verschillende consultants tegelijkertijd in de wereld bezig zijn om een project in één keer uit te rollen. Dat vereist uiteraard goede coördinatie en communicatie met zowel de klant als de project consultants. Door deze simultane aanpak nemen de complexiteit en de risico’s toe en daarmee ook het belang van gestructureerd projectmanagement.’
Wat vind je het leukst aan projectmanagement?
David: ‘Zicht op een mooi eindresultaat geeft veel energie aan het projectteam, waardoor vaak verbazingwekkende resultaten tot stand komen!.
Ter afsluiting: ‘Wat kunnen bezoekers aan jouw sessie over projectmanagement ‘Rustig aan… We hebben haast!’ op het Jaarcongres Credit Management verwachten?
David: ‘Ik geef een kijkje in de praktijk van projectmanagement. Waaraan moet je denken en wat moet je doen om de doelstelling van een project te halen, binnen de tijd en binnen budget? In 30 minuten leren de deelnemers hoe ze beter en sneller resultaten kunnen boeken door de juiste projectaanpak en planning toe te passen.
David Schout, Senior Project Consultant OnGuard
Bron: www.creditexpo.nl
