In veel bedrijven moet het werkkapitaal omlaag en de cash-to-cash-cycles korter. De Logistiek Manager moet daarom het werkkapitaal dat vast zit in voorraden verlagen. Maar lagere voorraden hebben direct effect voor de klanten. Dat is altijd een lastig probleem voor (credit) controllers. Kiezen tussen On-Time-In-Full of werkkapitaal? Of kun je beide doestellingen misschien gelijktijdig bereiken?

Voorraden zijn het resultaat van het afstemmen van, aan de ene kant, de vraag van klanten en aan het andere uiterste van de supply chain de leveranciers. Toch zijn de lessen voor het verlagen van voorraden simpel: slimmer plannen en besturen met je partners in de supply chain. Uiteraard nadat je eerst het eigen huis op orde hebt gebracht. Klinkt logisch, maar hoedoe je dat?

Onlangs was ik gastspreker bij enkele werkconferenties over het verminderen van werkkapitaal. Een duidelijke en concrete vraag: hoe kan onze onderneming haar voorraden verlagen? Drie dagen op pad met controllers was verhelderend. Bij een van de ondernemingen, met een sterk groeiende omzet, marktleider in hun segment en een meer dan gemiddelde netto marge op de omzet, hadden de aandeelhouders aan de noodrem getrokken. Door die succesvolle groei moesten de aandeelhouders elk jaar meer geld in de onderneming stoppen voor de financiering van voorraden en debiteuren. En die aandeelhouders verwachtten juist geld uit hun investering in de onderneming te halen.
De verder groei kost hun alleen maar meer geld. In hun ogen was de onderneming juist minder waard geworden. In plaats van met complimenten stuurden de aandeelhouders de CFO naar huis met strafregels. 1000 x schrijven: ‘ik moet het werkkapitaal verlagen'…

Werkkapitaalreductie en de controller…
De boodschap van de werkconferenties was steeds hetzelfde. Leveranciers later betalen, klanten eerder laten betalen en voorraden verlagen. Mijn gevoel zegt dat leveranciers later betalen uiteindelijk alleen maar tot hogere prijzen leidt… of onverantwoorde risico's als die leverancier daardoor omvalt. En andersom heeft de klant wel begrip voor de druk om op tijd, of liever nog eerder, te betalen, maar zelf ook zit met hetzelfde werkkapitaal-dilemma. 

Moet werkkapitaalreductie dus komen van lagere voorraden?
Het verlagen van voorraden kan leiden tot hogere operationele, logistieke kosten (door meer binnenkomende zendingen, halfvolle vrachtwagens of hoge kosten van crossdocking) of, nog erger, een lagere OTIF-servicegraad (On-Time-In-Full) voor de klanten. Voorraadverlaging moet je met beleid doen.

Huis op orde…
Uiteraard is goed voorraadbeheer binnen de eigen onderneming een eerste succesfactor. Met onderstaande checklist kan de controller de logistieke mensen eens stevig ‘overhoren'; zijn de voorwaarden voor goed voorraadbeheer ingevuld?

CHECKLIST GOED VOORRAADBEHEER 

  • Analyseert men de voorraden regelmatig?
  • Hoeveel producten liggen er voor meer dan 3 maanden? Welke artikelen en leveranciers bepalen 80% van de voorraad?
  • Kloppen de voorraden in het magazijn met de administratie? Of zijn er veelvuldig voorraadverschillen?
  • Kijkt men frequent genoeg naar de voorraden? Is er te weinig tijd om alle artikelen dagelijks te volgen? Stel dan prioriteiten!
  • Kloppen de basisgegevens in uw systemen? Vaak kloppen levertijden, bestelhoeveelheden, minimum voorraadniveaus en servicegraden niet (meer) en dan bestel je altijd verkeerd.
  • Duurt het niet te lang voordat de besteladviezen zijn verwerkt tot inkoopbestellingen?
  • Gebruikt men verschillende bestelformules voor verschillende producten? Bij elk artikel hoort een passende voorspelmethodiek (en daarmee bestelformule).
  • Hoe lang liggen de goederen bij de ontvangstcontrole en administratieve verwerking?
  • Heeft men elektronische data-uitwisseling met de belangrijke klanten en leveranciers?
  • Zijn de productintroducties en -uitfasering goed geregeld?
  • Heeft de voorraadbeheerder actuele informatie over backorders, te verwachten tekorten en de leverbetrouwbaarheid van leveranciers?
  • Heeft men inzicht in de voorraad in alle magazijnen? Er is vaak 'voldoende' voorraad, echter niet op de juiste plaats.


Perfecte planning…
Check, act en (her)planning vinden vaak pas laat, veel te laat plaats. Dan is de planningscyclus niet gesloten. Je moet direct bijsturen als de leverancier te laat levert, er een probleem is in de productie, de vraag van een klant groter is dan verwacht of een nieuw product sneller loopt dan bedacht. Helaas vinden veel logistici juist het dagelijkse ‘geneuzel' vervelend. Het behalen van verbeteringen hierin is vaak niet het in-grote-stappen-snel-thuis zijn, maar slimme oplossingen bedenken, je echt verdiepen in de details, op een juiste manier delegeren en motiveren en vooral ook heel veel meten en blijven controleren. Doe je dat niet, dan raakt de voorraad uit balans en wordt het aandeel ‘courante' voorraad dat een echte bijdrage levert aan de servicegraad steeds kleiner.

Voorraden zijn het ‘elastiek' tussen de schommelingen in de vraag van klanten en de (on)mogelijkheden van de leveranciers of het eigen productieproces. Als je dat elastiek weghaalt, dan koppel je de schakels in de keten een-op-een aan elkaar. Dat vereist een nauwkeurige planning en besturing van die keten en een volledige transparantie van die keten; waar zit de voorraad, wat is de actuele vraag en wat wordt de vraag in de komende dagen. Voorraadbeheer is dus eigenlijk een slecht begrip. In essentie gaat het om het nauwkeurig plannen en besturen van aan de ene kant de vraag van klanten en andere kant de leveranciers. Voorraden zijn daarvan enkel het resultaat.

Met leveranciers en klanten aan de slag…
Ten derde is steeds de principiële vraag: waarom heeft u eigenlijk voorraad? Zijn er geen mogelijkheden bij de leveranciers of voor een betere logistieke afstemming met klanten, waardoor voorraden niet meer nodig zijn. Supply chain management biedt concepten die voorraadverlaging ondersteunen. Bijvoorbeeld: vendor managed inventories (uw leverancier bewaakt uw voorraad), consignatievoorraden, automatische herbevoorrading op basis van kassa-informatie, rechtstreekse leveringen door leveranciers en collaborative planning/CPFR (samen plannen met klanten en/of leveranciers). Hier ligt vaak een onontgonnen terrein dat naast voorraadbesparing ook operationele logistieke kosten uit de keten haalt en uiteindelijk zorgt voor meer tevreden klanten. Producent van CV's Brugman laat zien dat die benadering werkt door samen te werken met afnemers. In hoeverre kent u de voorraden en de logistieke kosten van elke leverancier en elke klant?

Werkkapitaal reductie bij Nefit
Groothandel Wasco (onderdeel van Wolseley) heeft met de invoering van Vendor Managed Inventory (VMI), met toeleverancier Brugman, de voorraad cv-radiatoren met 50% verlaagd. Bovendien is bij Wasco de servicegraad verhoogd, is het aantal backorders met 60% afgenomen en zijn er nauwelijks nog paniektelefoontjes. De voorraad was daarvoor voor Wasco moeilijk te plannen door g
rote schommelingen in de vraag. Via fax en telefoon deed Wasco dagelijks bestellingen bij Brugman, maar omdat Brugman in een tweewekelijkse productiecyclus werkte was er vaak paniek. Besloten werd om de voorraad niet meer zelf, maar door Brugman te laten plannen. Dit heeft als bijkomend voordeel dat Brugman het transport efficiënter kan plannen en het eigen productieproces kan optimaliseren. Voor VMI is het noodzakelijk dat de toeleverancier (de vendor dus die de inventory moet managen) zicht heeft op wat er bij de klant op voorraad ligt. Bij Brugman is dat opgelost door in het ERP-systeem een virtueel bedrijf in te richten. Hierin worden dagelijks via EDI de actuele verkoop- en voorraadstanden van Wasco ingelezen. In het ERP-systeem van Brugman wordt vervolgens een planningsrun gedraaid waarin wordt uitgerekend hoe groot de aanvulorders moeten zijn. Ontleend aan: Logistiek.nl

Ondersteund met ICT…
Het beter beheersen van voorraden in de logistieke keten creëert behoefte aan betere mogelijkheden voor het verwerken van steeds grotere informatiestromen uit die keten en de vraag naar real-time informatie. ERP-systemen belove een naadloze integratie van informatiestromen. Toch biedt ERP absoluut niet alle functionaliteit. De meeste ERP-systemen kennen maar een enkele bestelformule. Bij elk artikel hoort een passende voorspelmethodiek en daarmee bestelformule. Ook bieden ERP-systemen niet de mogelijkheden voor voorraadbeheer over de bedrijfsoverschrijdende logistieke keten, met klanten en leveranciers, heen. Het beheersen van voorraden met ERP is een illusie.
Naarmate planning en besturing complexer of tijdkritisch worden, verdient deze afzonderlijke en hoogwaardige ondersteuning. ERP-systemen maken natuurlijk wel de kern van ICT uit voor de registrerende functies, maar moeten worden aangevuld met planning- en besturingstools voor de besturing van de supply chain; forecasting, demand management, tracking en tracking, replenishment, multi-siteplanning en collaborative planning. Voor voorraadbeheer is software van Slimstock, AWR of Manugistics een goede aanvulling op bestaande ERP-systemen.

Mensenwerk…
De logistieke keten mag nog zo mooi zijn bedacht, de ICT geavanceerd en de ketenplanning naadloos. Pakjes gaan pas bewegen als mensen in de logistieke keten beslissingen nemen over concrete bestellingen, de planning van magazijnen, de prioriteiten in het transport e productie of een levertijd aan de klant beloven… Het bereiken van verbeteringen vereist dat die mensen andere, slimmere beslissingen nemen. En dat vraagt om andere vaardigheden van die planners.

Echte winst bij het verlagen van werkkapitaal zit in samenwerking in de logistieke keten: supply chain management. Dat biedt een win-win. Dan is het leuk om de financiële voordelen te delen met je partners. Het schuiven met betaaltermijnen is dat niet… samen slimmer plannen wel! Niet teveel en niet te gedetailleerd, maar wel anticiperend.

De controller moet er eerst samen met zijn logistieke planners voor zorgen dat het huis dat op orde is, pas dan kun je gaan werken aan ‘mooie' concepten. Wie het kleine niet eert, is het grote niet weerd… Doe je dat niet dan eindigt het verlagen van voorraden met het verlies van klanten door een slechte OTIF-servicegraad. Als controller ligt daar dus een schone taak; zorgen dat het huis op orde komt, maar ook het samen met de planners innoveren van de processen voor voorraadbeheer.

Prof. Dr. Walther Ploos van Amstel geeft een presentatie op de 6e Credit Expo op woensdag 17 november 2010 in Nieuwegein. Mis het niet.

Bron: www.delaatstemeter.nl

Gerelateerd nieuws algemeen