Hechte samenwerking commercie en finance leidt tot meer klantwaarde.
Verkopen aan Jan en alleman leidt niet tot duurzaam, klantgericht ondernemen. Wil Wurtz en Marcel Wiedenbrugge breken in hun nieuwe boek ‘Meer Klantwaarde’ een lans voor hechte samenwerking tussen finance en commercie. Alleen zo kan een organisatie goed bepalen welke klanten het waard zijn tijd en middelen aan te besteden voor het opbouwen van een goede, langdurige klantrelatie. Een relatie die niet alleen nu, maar ook in de toekomst winstgevendheid biedt.
Onlangs verscheen het nieuwe boek van Wil Wurtz en Marcel Wiedenbrugge : Meer klantwaarde: door samenwerking tussen finance en commercie. Nu denken veel mensen dat het bij klantwaarde draait om omzet, maar daar blijk je ook anders naar te kunnen kijken.
Wurtz : “De waarde van een klant zit ’m niet alleen in de actuele omzet. Andere waardecomponenten zijn potentiële waarde en referentiewaarde als het gaat om de opbrengstkant van klanten. Uiteindelijk gaat klantwaarde in onze ogen om de winstbijdrage die een individuele klant levert, dus is het noodzakelijk ook de klantgebonden kosten daarin mee te nemen.”
Wiedenbrugge : “Als het gaat om klantgebonden kosten, dan horen betalingsrisico’s daar onlosmakelijk bij. Als salesprofessional wil je een relatie met klanten opbouwen, maar vanuit creditmanagement gezien wil je ook dat die klant op tijd betaalt casu quo kan betalen. Mede vanuit het oogpunt van financiering van werkkapitaal is dat een steeds belangrijker aspect aan het worden. Al met is de vraag die we stellen: wat levert de klant bottom-line op? Daarvoor is inzicht nodig in de individuele winstbijdrage van klanten.”
Customer Based Accounting
In de praktijk vindt men het vaak lastig die individuele winstbijdrage van klanten vast te leggen. Hoe maak je die inzichtelijk?
Wurtz : “Ik heb daar destijds met Customer Based Accounting een aanzet toe gegeven: kijk binnen de kaders van Activitity Based Costing welke kosten verbonden zijn aan commerciële activiteiten, en gebruik die informatie bij de bepaling van wat een klant waard is. Dat is al richting bottom-line.”
Maar er zijn meer zaken van invloed op de bottom-line van een klant. Denk aan de efficiency waarmee geproduceerd wordt of waarmee de dienstverlening wordt geleverd. Toch ligt in jullie boek bij het vaststellen van de individuele klantwaarde de nadruk op de marketing-, verkoop- en service-investeringen die aan klanten toegerekend worden. Waarom?
Wurtz : “We hebben met ons boek niet de pretentie de bottom-line tot achter de komma helemaal uit te rafelen. We willen wel de constatering naar voren brengen, dat de impact die marketing-, verkoop- en servicekosten op de bottom-line hebben enorm onderschat worden. In jaarverslagen van beursgenoteerde ondernemingen vind je de enorme kosten die gepaard gaan met ― zeker in B2B ― het leger van salesmensen, klantenservicepersoneel en de bezetting van marketing nooit expliciet terug. Terwijl niet zelden de hoeveelheid kosten gerelateerd aan klantrelaties, vier of vijf keer zo veel is dan uit de cijfers en jaarverslagen naar voren komt. Vaak is 30% tot 40% van de kosten toe te rekenen aan marketing, verkoop en service. Als je het commerciële proces beter kunt managen, kun je je bottom-line op een ongelooflijke manier beïnvloeden. En als je dan ook nog de risicocomponenten van klanten in kaart kunt brengen, dan zeg ik niet dat andere zaken niet van belang zijn, maar dan heb je al enorme stappen gezet om meer vanuit de bottom-line te denken dan van vanuit de top-line. Het gaat om het expliciet maken van kosten die anders verborgen zijn.”
Efficiencyverbetering
Het inzichtelijk maken van kosten biedt dus een enorme kans om de efficiency van die kosten te optimaliseren?
Wurtz : “Je weet dan waar het over gaat; waar de kosten vallen, bij welke klanten ze vallen, bij welke klantgroepen ze vallen. Maar je moet je niet beperken tot de kortetermijnopbrengst van een klant om daar je kosten aan te koppelen en die in balans te krijgen. Je moet ook naar de lange termijn kijken en niet vergeten dat klanten ook waarde hebben in de vorm van referenties. Zulke klanten kunnen een heel belangrijke invloed hebben en van strategische waarde zijn. Dit wordt veelal als ‘kwalitatief’ element bestempeld, maar wij trekken alle waarden consequent in het ‘kwantitatieve’. Door alle bestedingen en bijdragen/inkomsten in geld uit te drukken heb je weliswaar niet de totale bottom-line in de klauw, maar wel een van de belangrijkste kostencomponenten: de commerciële kosten van een organisatie.”
Wees proactief
Maar finance heeft toch al diverse sturingsmechanismen naar sales ten aanzien van bijvoorbeeld niet-rendabele of slecht betalende klanten en het maximaliseren van de omzet?
Wiedenbrugge : “Er zijn steeds meer bedrijven waar service (klachtenmanagement), verkoop en creditmanagement nauw met elkaar samenwerken. Dat is ook niet zo vreemd, omdat dit soort samenwerking in de praktijk aantoonbaar veel geld oplevert. Tegelijkertijd zijn er nog steeds veel bedrijven waar deze aanpak in veel mindere mate of soms helemaal niet wordt toegepast. Wat van belang is, is proactiviteit in de samenwerking tussen finance en commercie. Generaliserend kun je zeggen dat sales zich traditioneel richt op omzet om de op omzet gebaseerde bonus binnen te halen en dat finance vooral kosten en risico’s wil beheersen. Deze zaken kun je echter heel goed combineren, alleen moet je dan wel duidelijke afspraken met elkaar maken. Een goede verantwoording naar sales is van belang. Maak sales duidelijk dat het niet de bedoeling is dat ze ineens in een financieel keurslijf moeten werken. Waar het om gaat, is dat finance sales ondersteunt en omgekeerd. Als je die wisselwerking tot stand kunt brengen kun je ook samen naar klanten kijken. Dan zie je bijvoorbeeld dat er heel veel inspanningen zijn verricht voor een klant met een erg slecht risicoprofiel. Die klant draagt zeer waarschijnlijk niet bij aan de lange termijn winstgevendheid van je organisatie. Daarnaast kun je de tijd die aan deze klant besteed is niet meer aanwenden voor een klant die wel productief en winstgevend is of had kunnen zijn. Als je deze manier van samenwerken doortrekt naar de toekomst, dan kan dat een significante impact hebben op het toekomstige resultaat van een onderneming. Alleen al daarom is de samenwerking tussen finance en commercie zo belangrijk.”
Verantwoordelijkheid
Een dergelijke samenwerking houdt overigens niet in dat sales verantwoordelijk wordt voor het innen van de omzet na het sluiten van de deal. Waarom niet?
Wiedenbrugge : “Mijn opvatting is dat sales zich vooral moet bezighouden met verkopen, waarbij ik wel de kanttekening wil maken dat het dan om financieel en commercieel verantwoorde verkopen moet gaan. Je moet dus niet als een kip zonder kop je producten en diensten aan Jan en alleman verkopen, maar gericht verkopen aan klanten die de moeite waard zijn om tijd en middelen in te stoppen.”
Leidt dit niet tot een scheve verdeling? Dat sales als ‘good guy’ de belofte mag doen en de bonus mag innen, terwijl finance de problemen bij de kop moet pakken als het op financieel gebied een wat lastige relatie blijkt?
Wurtz : “Niet als je sales bottom-line afrekent. Als je een salesprofessional een bonus toekent op basis van de winstgevendheid van de business die hij binnenhaalt, betekent dat dat hij op lange termijn zal gaan denken. Werd iemand voorheen direct op het podium gehesen als hij een klant van een ton had binnengehaald, nu komt hij pas na twee jaar op dat podium als blijkt dat inderdaad die beoogde 20% marge is gehaald. En hij komt daar niet als de marge -10% blijkt te zijn. Als je sales de verantwoordelijkheid geeft om eraan bij te dragen dat de omzet die binnengehaald wordt goede omzet is die ook bottom-line goed oplevert, dan ben je veel fundamenteler bezig dan dat je sales openstaande facturen laat innen. Sales kan voor de klant wel ‘the good guy’ blijven, maar moet tegelijkertijd ondernemer kunnen zijn. En ondernemer ben je als je bottom-line wordt afgerekend.”
Opportunitykosten
In de ideale situatie zou in de presalesfase, de fase waarin prospects gekwalificeerd worden, de grootste financiële screening moeten plaatsvinden. Finance is dan veelal nog niet in beeld. Hoe pak je dat aan?
Wiedenbrugge : “Een eerste financiële screening kun je doen op basis van informatie uit databases met financiële gegevens. Die informatie wordt onder andere geleverd door Graydon en Dun & Bradstreet. In B2B kun je dan, voordat je daadwerkelijk actie gaat ondernemen, al een risicoprofiel van die klant opstellen. Als jij als salesprofessional die informatie hebt en bijvoorbeeld naar een klant gaat met een hoog omzetpotentieel maar met een wat dubieus financieel profiel, dan zou je die informatie in je verkoopgesprek meteen kunnen doorvertalen naar passende leverings- en betalingsvoorwaarden, zodat je een verantwoorde deal kunt sluiten. Stapt een vertegenwoordiger uit Utrecht daarentegen onvoorbereid in de auto voor een rit naar een prospect in Groningen, dan kan dat heel anders uitpakken. Als hij die prospect als klant binnenhaalt en bij terugkomst op kantoor van finance hoort dat de klant niet zo’n best risicoprofiel heeft, dan moet de verkoper mogelijk weer terug naar de klant om te vertellen dat de afgegeven condities aangepast zullen worden. Dan heb je meteen aan het begin van die relatie al een moeizaam verhaal, terwijl als je de informatie en de consequenties die je daaraan verbindt naar voren haalt en deze in de eerste gesprekken met de klant aanstipt, dan kun je die zaken rustig met de klant bespreken. In de praktijk leidt een dergelijke aanpak uiteindelijk tot minder conflicten met sales en een prettigere en betere manier van werken.”
Betere prognose
Wurtz : “Het samenspel tussen finance en commercie kan daaraan toevoegen dat ― door allerlei analytische mogelijkheden ― een goede prognose gemaakt kan worden voor de omzet- en winstvolumes van individuele klanten op langere termijn. In welke mate is het zinvol meer of minder energie in bepaalde klanten te stoppen? Nu mag verkoop dat op eigen houtje beslissen, terwijl finance daar een belangrijke rol in kan spelen. Deze afdeling is gewend met cijfers om te gaan en prognoses te maken. Tijdens dat samenspel kunnen commercie en finance bijvoorbeeld signaleren dat klant A die ze nu aan het werven zijn bovenin de winstpiramide kan komen, terwijl klant B waaraan ze aandacht willen geven niet veel verder zal komen dan onderin de winstpiramide. Als ze dus prioriteiten moeten stellen, komen ze samen tot de conclusie dat ze beter klant A dan klant B over de streep kunnen trekken en dus daar hun focus moeten leggen. Dat is het ideale model wat je uiteindelijk wilt. En dat samenspel, de rekenmodellen en de financiële prognose zijn niet alleen gebaseerd op risico, maar juist ook op potentie, positieve elementen van omzet, winstgevendheid en referentiewaarde. Daarbij is het niet zo dat we bij winstgevendheid alleen het eigenbelang voorop stellen. Je kan alleen maar bottom-line goed resultaat realiseren op de lange termijn als je je klanten heel erg goed bedient. Alleen dan zullen ze jouw promotors worden, positief over je gaan praten, je op tijd betalen en een positieve relatie met je opbouwen. Stop dus vooral energie in het opbouwen van een relatie met de juiste klanten. Bouw je daarentegen een goede relatie op met een klant die jou vervolgens alleen maar geld kost, dan ben je misschien wel heel klantgericht bezig, maar het is niet ondernemend. Uiteindelijk gaat het om klantgericht ondernemen, waarbij de waarde voor de klant en de waarde van de klant in balans zijn.”
Welke klant wil ik?
Maar heb je als bedrijf de keuze met wie je uiteindelijk in zee wilt gaan? Als we kijken naar de economische situatie, hoewel die nu iets verbetert, moet sales elke euro binnenhalen die er te krijgen valt, want uiteindelijk moet de molen draaien.
Wurtz : “Maar dat is een drogreden! Want als ik honderd euro binnenhaal terwijl ik daar uiteindelijk tweehonderd euro kosten voor ga maken, dan kun je toch niet zeggen dat dat positief is. Dat is gewoon niet waar! Juist in deze tijden zul je heel scherp moeten kijken naar welke omzet je je kan veroorloven om binnen te halen. Als je alleen maar blind voor omzet gaat die je uiteindelijk meer kost dan oplevert, dan span je het paard achter de wagen. Het is juist in deze tijd dat je een kritische selectie moet maken van welke klant je wel of niet wil binnenhalen.”
Wiedenbrugge : “De toekomstige winstgevendheid van klanten wordt beïnvloed door een aantal factoren. We hebben de opbrengstkant aan de ene kant en daar tegenover staan klantgerelateerde kosten en financiële risico’s. Op het moment dat finance en commercie hebben bepaald dat de winstpotentie van een klant goed is, is het niet zo moeilijk voor te stellen dat als je daar nog een financieel risico aan toevoegt, dat iets zegt over de toekomstige winstgevendheid. Zeker in B2B is dat een heel belangrijke factor. Er zijn voldoende bedrijven die er in eerste instantie veelbelovend uitzien, terwijl de deals die je ermee sluit kunnen uitdraaien op enorme verliezen. Bekende voorbeelden zijn bedrijven als Enron, Lehman Brothers en Parmalat. Vraag je vervolgens eens af hoeveel salesinspanningen er nodig zijn om de verliezen die hieruit voortvloeien te compenseren? Dit soort situaties kun je helpen voorkomen met de methode die wij te bieden hebben.”
De knop moet om
Het kwalificeren van klanten, het bepalen van de kans op de order, het bepalen van de winstgevendheid van die order… het verhaal van de auteurs van ‘Meer Klantwaarde’ sluit goed aan bij wat Neil Rackham destijds in een interview met SalesManagement zei: “Succesvolle ondernemingen zullen die ondernemingen zijn die de beste klanten weten aan te trekken en zo weinig mogelijk investeren in klanten die toch nooit zullen kopen.” Het meeste salesbudget zit volgens Rackham in klanten die nooit zullen kopen: wasted energy. En als je dan besluit te investeren in een kansrijke klant, is uiteindelijk de totale klantwaarde ― de share of wallet ― bepalend voor je succes op de lange termijn. Maar ook al heb je met deze zienswijze gelijk, krijg je dat gelijk ook? Of worden bedrijven door de waan van de dag, omzetdruk en focus op cashflow gedwongen hier níet naar te kijken?
Wurtz : “Gelijk krijgen is inderdaad wel een tweede: is er ruimte in de hoofden van al die mensen die het nu twee keer zo druk hebben, door een reorganisatie, personeelsstop of om wat voor reden dan ook? Dat is best lastig. Toch is het goed om even na te denken, stil te staan bij hoe je de winstbijdrage van individuele klanten kunt bepalen. Er zijn bedrijven die inmiddels volgens onze methode werken en een inspirerend voorbeeld kunnen zijn voor anderen.”
Wiedenbrugge : “Ik hoop dat ‘Meer Klantwaarde’ een stevige basis en brug zal vormen, die zullen leiden tot brede acceptatie van de gedachte dat samenwerking tussen financiële en commerciële afdelingen waardevol is.”
Over Wil Wurtz
Wil Wurtz is adviseur, auteur, spreker en pionier op het gebied van klantgericht ondernemen. Hij combineert kennis en kunde op de terreinen (database)marketing, psychologie, statistische analyse, ICT en management. De afgelopen tien jaar leverde hij met CRM-adviesbureau Metrics & More een bijdrage aan klantgericht ondernemen in Nederland. Sinds kort doet hij dat als partner in Crux Digital (marketing technology integrators). Tevens is Wurtz hoofddocent van de CRM-Leergangen van Beeckestijn Business School.
Over Marcel Wiedenbrugge
Marcel Wiedenbrugge combineert kennis en ervaring op de gebieden accountmanagement, verkoop, creditmanagement, servicemanagement en softwareoplossingen. Hij is ondernemer, spreker, schrijver, journalist, onderzoeker en adviseur. Momenteel is Wiedenbrugge directeur van WCMConsult, een gespecialiseerd adviesbureau op het gebied van business process improvement, integraal creditmanagement, software- en marktonderzoek, trainingen en workshops.
Over het boek Meer Klantwaarde
Op 18 september verscheen bij SalesMediagroep het boek ‘Meer Klantwaarde ― door samenwerking tussen finance en commercie’, van Wil Wurtz en Marcel Wiedenbrugge . Het boek wordt ondersteund door de website www.meerklantwaarde.nl. U vindt hier ook meer informatie. Tijdens de Credit Expo op 6 november zal Marcel Wiedenbrugge een presentatie geven over ‘Meer Klantwaarde’ om 16.00 uur in zaal 8.
Dit artikel is eerder gepubliceerd in SalesManagement, jaargang oktober 2014, nummer 6, paginanummers 4 tot en met 7.
