Peter Drucker zei het al meer dan vijftig jaar geleden: "the purpose of a business is to create and keep a customer". De kwaliteit van klantrelaties vormen de basis voor een financieel gezonde onderneming. Daarbij moeten we altijd voor ogen houden dat er een delicate balans is tussen de (financiële) waarde die een klant voor ons vertegenwoordigd en de (toegevoegde) waarde die wij klanten leveren.
Op het moment dat een klant zich tekort voelt gedaan, kan dat weerslag hebben op zijn betaalgedrag. Als we verbetering van cashflow nastreven hebben we kennis nodig over de achtergronden van het betaalgedrag. Als u weet waarom uw klanten u niet op tijd betalen, kunt u maatregelen nemen om dit te verbeteren. In dit artikel zullen we het verband tussen klantrelatie, de oorzaken en gevolgen van te laat betalen en het effect op onze prestaties nader belichten.
Als wij in een perfecte wereld zouden leven, dan zou wij uitsluitend zaken doen met winstgevende klanten die altijd tevreden zouden zijn over onze prestaties, en die telkens weer terugkomen om meer te kopen. En last but not least ook altijd op tijd betalen. Als we ons een onderneming voorstellen, die uitsluitend goederen op factuur levert (30 dagen netto), dan zou dit er grafisch als volgt uit kunnen zien:
Het mag duidelijk zijn dat deze ideale wereld niet bestaat. Sterker nog, er moet hard en klantgericht woren gewerkt om ervoor te zorgen dat onze klanten trouw blijven en tevens op tijd kunnen en willen betalen. De redenen waarom klanten ons al dan niet op tijd betalen, heeft in principe te maken met kunnen en willen betalen. Dit is in de onderstaande matrix weergegeven.
In het kader van dit artikel zijn we vooral geïnteresseerd in de categorie ‘kan betalen, maar wil niet betalen'. Een klant kan goede of minder goede redenen hebben om niet of niet op tijd te betalen. Als we ervan uitgaan dat er geen problemen zijn geweest met de levering, dan hoeven we in principe pas in actie te komen als de klant na de vervaldatum van de factuur nog niet betaald heeft, zoals in de navolgende figuur is weergegeven.
Deze grafiek laat zien wat het effect is van het aanmaningsbeleid op de klantrelatie (bekeken vanuit de organisatie), de kosten die daaraan verbonden zijn en daarmee het effect op het rendement van een klant. Als het zover moet komen dat de inning van een onbetwiste factuur aan een incassobureau moet worden uitbesteed, dan kunnen we stellen dat we in feite gefaald hebben in onze doelstelling, namelijk het behouden en uitbouwen van winstgevende klantrelaties.
Een tweede belangrijk aspect dat een effect heeft op zowel de klantrelatie als de prestaties zijn klachten. Of beter gezegd: (structureel) niet goed afgehandelde of te vaak voorkomende klachten. Klachten zijn in feite verstoringen van het order to cash proces en hebben een impact op de resultaten op drie niveaus:
1. Financieel: de factuur wordt niet betaald.
2. Operationeel: de klacht moet worden opgelost.
3. Commercieel: de relatie met de klant en het vertrouwen dat hij heeft in uw organisatie
Hoe vaker bepaalde type klachten (in het ergste geval bij dezelfde klant) voorkomen en hoe slechter klachten worden afgehandeld, hoe groter het negatief effect op de klantrelatie, operationele en administratieve kosten en winstgevendheid. Of het daarbij nu gaat over leveringen, facturen of commerciële kwesties maakt niet heel veel uit. In onderstaande figuur worden de effecten van ongestructureerd, zo u wilt slecht, klachtenmanagement grafisch weergegeven.
In dit voorbeeld zien we dat een slecht afhandelde klacht min of meer dezelfde effecten (stippellijn) heeft als bij het aanmaningsproces. Het verschil is echter dat de verslechtering van de relatie met klant niet vanuit de organisatie, maar vanuit het perspectief van de klant bekeken dient te worden. Dat slecht klachtenmanagement een negatief effect heeft op de klantrelatie is eenvoudig verklaarbaar: als de klant de leverancier er telkens op moet wijzen hoe hij zijn werk behoort te doen, dan is het niet vreemd dat dit op den duur ten koste gaat van de relatie met de klant, de klantloyaliteit en uiteindelijk het rendement van de klantrelatie en daarmee de ondernemingsresultaten.
Analyse van betalingsgedrag draagt bij aan duurzame en winstgevende klantrelaties
Verbetering van de inkomende cashflow begint bij het consequent registreren van betalingsgedrag. Immers, als u niet meet welke klanten uw waarom op wel/niet op tijd betalen, hoe kunt u dit dan effectief verbeteren?
Zodra u een goed beeld heeft van het betalingsgedrag van uw klanten, kunt u uiteindelijk ook op zoek gaan naar de oorzaken waarom uw klanten u op tijd of juist niet op tijd betalen. Bij de verbetering van het betalingsgedrag – en daarmee de inkomende cashflow – komen uiteraard veel meer zaken kijken dan alleen de analytische kant, maar het stelselmatig registreren, volgen en analyseren van het betalingsgedrag van uw klanten is een goed begin naar meer duurzame en winstgevende klantrelaties.
Als u immers weet waarom (sommige van) uw klanten u te laat betalen, dan kunt u dat vertalen naar aanpassing en verbetering van het beleid, processen en procedures (logistiek, klachten, facturatie, kredietbeleid, klant relatiebeheer, etc.). Uiteindelijk zal analyse van betalingsgedrag in combinatie met klantgericht relatiebeheer u in staat stellen om winst voor alle partijen te behalen. Win win so to speak.
Auteurs
Marcel Wiedenbrugge deskundige op het gebied van (B2B) sales, service management, credit management en credit management software. Hij is oprichter van WCMConsult en houdt zich bezig met credit (risk) management software projecten. www.wcmconsult.com
Wil Wurtz is CRM deskundige van het eerste uur. Naast managing partner in Metrics & More geeft hij leiding aan CRM Association NL en is hij hoofddocent CRM bij Beeckestijn Business School. www.metricsandmore.nl
Op de 6e Credit Expo op 17 november 2010 in Nieuwegein geven Marcel Wiedenbrugge en Wil Wurtz de workshop "CRM en Finance". Mis het niet!
Bron: creditexpo.nl
