Werkkapitaalbeheer is in beginsel eenvoudig, maar als je 1000 vestigingen hebt in 110 landen, die samen een omzet genereren van 21 miljard Zwitserse Franken, dan is een gestructureerde aanpak een absolute noodzakelijkheid.
In dit interview spreek ik met Gerard van Kesteren, voormalig Group CFO van Kuehne + Nagel, over het belang van werkkapitaalbeheer, creditmanagement en ondernemerschap. Gerard van Kesteren is tevens keynote spreker van Credit Expo 2015 op donderdag 5 november aanstaande in het NBC Congrescentrum.
Kun je iets meer over Kühne & Nagel vertellen?
Gerard: “Met een marktaandeel tussen de 2 en 3 procent is Kuehne + Nagel (K+N) de op twee na grootse logistieke dienstverlener ter wereld, met vestigingen in 110 landen verdeeld over 1000 locaties. De marktomstandigheden zijn de afgelopen 25 jaar bijzonder gunstig geweest voor K+N. Daarbij kun je denken aan: globalisatie, de opkomst van China en het verplaatsen en/of uitbesteden van productie en logistiek naar lage lonen landen. Met name de laatste 15 jaar is K+N enorm gegroeid: van 12.000 medewerkers naar 70.000 medewerkers, een omzetstijging van 6 miljard Zwitserse Franken (SFr.) naar bijna 21 miljard en een nettoresultaat van 650 miljoen SFr. Dat heeft zich vertaald naar een stijging van de marktwaarde van 1,2 miljard SFr. in 2000 tot 16 miljard in 2015. K+N is lange tijd een volledig zelfstandige private onderneming geweest, maar sinds 1993 is K+N ook aan de beurs van Zurich genoteerd. De meerderheid van de aandelen is echter nog steeds in handen van de Kühne familie (derde generatie), met een aandeel van ongeveer 60 procent.”
Wat is het voordeel van een familiebedrijf ten opzichte van een onderneming die volledig in eigendom is van externe aandeelhouders?
Gerard: “Doordat de familie bij K+N altijd een meerderheidsbelang gehad heeft, was het risico op een vijandige overname minimaal. Er hebben zich in de logistieke wereld veel fusies en pogingen tot overname voorgedaan, zoals UPS dat bij TNT geprobeerd heeft en nu FedEx bij TNT. K+N stond ook in de belangstelling bij bedrijven als Deutsche Post, FedEx, UPS en TNT, maar allen moesten bakzeil halen. De Raad van Bestuur heeft zich daardoor altijd in een comfortabele positie bevonden. Ze hoefden zich namelijk niet iedere maand of drie maanden door de markt, aandeelhouders, investeerders en analisten in bochten te laten wringen. Daardoor kon K+N veel beter een lange termijn beleid uitstippelen en investeren in projecten die tot duurzame bedrijfsresultaten zouden leiden.”
Wat was gedurende deze tijd jouw grootste uitdaging?
Gerard: “Met name vanaf 1990, toen ik Group CFO werd, heb ik heel hard gewerkt om de financiële functie “second in command” te laten zijn binnen de groep. De eerste man is de CEO. Hij is de piloot die zowel op groeps (1), regionaal (7) als landenniveau (110) de koers aangeeft. Via management development, training en selectief recruteren heb ik een “high potential” programma voor de financiële functie bij K+N opgezet. Medewerkers begonnen bijvoorbeeld in accounts receivable en groeiden dan door naar een finance manager positie bij een relatief kleine vestiging, bijvoorbeeld in Dublin, met maximaal 100 mensen op de loonlijst. Met een beperkte ‘exposure’ bleven finance managers zo routine houden met de gebruikelijke activiteiten zoals de maandafsluiting, uitstaande debiteuren, afschrijvingen, (kleine) acquisities, interne en externe audits, etc. Na twee jaar werden (geschikte) kandidaten dan gevraagd voor zwaardere functies als Regional Assistent CFO in bijvoorbeeld Buenos Aires, London, Hamburg of Hong Kong. Tachtig procent van de huidige financiële topmensen binnen K+N zijn uit dit door mij opgezette en geleide programma afkomstig, waaronder mijn opvolger en 7 regionale CFO’s. Het HIPO programma heeft voor K+N een grote kweekvijver aan getalenteerde en gemotiveerde (financiële) medewerkers opgeleverd, die het zakelijk model volledig doorgronden en zo uitstekend als partner voor het bestuur kunnen functioneren.”
Hoe zie je de rol van CFO binnen K+N?
Gerard: “Op ieder niveau is het voor een CFO enorm belangrijk dat hij weet dat hij de steun heeft van zijn financiële team. De CFO is als het ware de co-piloot van de onderneming, maar hij moet niet de CEO worden. De CEO heeft andere doelstellingen en moet vooral de business ontwikkelen. De CFO moet risico’s inschatten, beheersen en verminderen, waaronder ook debiteuren, crediteuren en werkkapitaal.”
Welke resultaten heeft deze aanpak opgeleverd voor K+N en de klant?
Gerard: “Als je naar het P&L (verlies en winst) overzicht van K+N kijkt, dan draaiden we in 2014 op een omzet van 21 miljard SFr. een brutowinst van 6 miljard en een EBITDA van 1 miljard (4%), wat resulteerde in 650 miljoen SFr. winst na belastingen. K+N is een ‘asset-light” onderneming, wat wil zeggen dat we geen eigen containers, schepen en vliegtuigen hebben. Ondanks dat we met lage marges werken weten we een opbrengst op geïnvesteerd vermogen (ROCE) van 50 procent te behalen. Dit heeft vooral met de samenstelling van ons werkkapitaal te maken, dat uitsluitend uit debiteuren en crediteuren bestaat. Wij opereren als intermediair tussen ondernemingen in de zee/binnenvaart, luchtvaart en transport over de weg en verlenen onze diensten wereldwijd aan ongeveer 250.000 klanten. Als logistiek dienstverlener zorgen wij ervoor dat we de goederenstroom van onze klanten optimaliseren en voorraadverliezen zo veel mogelijk terugbrengen. Dit laatste geldt met name voor de retail, waarbij het risico op verouderde voorraad (winkeldochters) aanzienlijk kan zijn. Het streven is om voorraden van onze klanten op zo min mogelijk locaties aan te houden. Dit kan je alleen bereiken als je over een transparante supply chain beschikt, zodat je op ieder moment weet waar de voorraad van de klant zich exact bevindt.”
Welke positie neemt werkkapitaalbeheer en creditmanagement in bij K+N?
Gerard: “Op de balans hebben we 3 miljard aan debiteuren staan en 2.3 miljard aan crediteuren. Ons netto werkkapitaal bedraagt dus 700 miljoen, wat ongeveer 3,5 procent uitmaakt van de bruto omzet. DPO en DSO zijn voor ons belangrijke KPIs. Als de DSO met één dag zou toenemen, dan levert dit een vermindering van de cashflow (of extra financieringsdruk en exposure) van 70 miljoen SFr. op. Dat betekent dat werkkapitaalbeheer voor K+N van essentieel belang is. De werkkapitaalmanager maakt deel uit van de financiële afdeling, maar onderhoudt tegelijkertijd ook zeer nauwe banden met de operationele afdelingen. De operationele afdelingen staan namelijk in direct contact met de klant en houden zich ook bezig met de afhandeling van klachten en claims, zoals verkeerde, niet-tijdige of beschadigde leveringen. Iedere klant heeft een kredietlimiet, die in ons systeem vermeld staat. Belangrijk is ook dat onze medewerkers weten wat de exposure per klant bedraagt Dan praten we niet alleen over de uitstaande (gefactureerde) omzet, maar ook onderhanden transport, dat ook wel ‘steaming’ genoemd wordt. Als wij een zending van een klant van Hong Kong naar Hamburg moeten verschepen, dan moeten wij vooraf de zeevracht betalen. De klant wordt door K+N pas gefactureerd als er op het afleveradres geleverd is. Ons globale systeem informeert ons gedetailleerd en real time over beide posities. Als de situatie zo is dat het saldo uitstaande facturen en het saldo nog te factureren hoger is dan de kredietlimiet, dan blokkeert het systeem automatisch de vrijgave van documenten. We zijn weliswaar geen eigenaar van de goederen, maar we hebben wel volledige grip op de goederenstroom. Zolang de klant in een dergelijke situatie niet betaalt, blijven de goederen onder ons beheer en wordt bijvoorbeeld een container niet vrijgegeven.”
Dat lijkt op een alternatieve vorm van eigendomsvoorbehoud. Kun je een voorbeeld geven?
Gerard: “We hebben het recent meegemaakt dat een klant van ons failliet gegaan is, waarvan er nog 4 containers ‘steaming’ waren met een inhoud ter waarde van 2 miljoen SFr. Er stond ook nog 2 miljoen uit, dus we hebben de containers niet vrijgegeven. We hebben toen een deal met de curator gesloten, waarbij wij de goederen konden verkopen om zo ons risico op deze debiteur af te dekken. Dit soort zaken geven aan waarom het zo belangrijk is dat je transparant bent, zodat je altijd weet waar het risico zich bevindt en hoe je dit kunt afdekken. Deze transparantie wordt overigens sterk gedreven door onze IT systemen.”
De logistieke markt is van nature vrij volatiel. Hoe dekken jullie de kredietrisico’s af?
Gerard: “Kredietverzekering is voor ons erg belangrijk. Bijna 65 procent van de omzet is verzekerd. De resterende 35 procent bestaat uit internationaal opererende blue chip ondernemingen en klanten die door de kredietverzekeraar niet verzekerd kunnen worden. Die laatste categorie vormt voor ons uiteraard een extra risico, dat we afdekken door een zekerheidstelling op de goederen tegen de uitstaande facturen te nemen of door een significant hogere marge te berekenen.”
Hoe gaan jullie om met klanten die plotseling langere betalingstermijnen verlangen of opleggen?
Gerard: “Het kan voorkomen dat een (grote) klant besluit om de betalingstermijn op te rekken van bijvoorbeeld 30 naar 60 dagen. Voor dit soort zaken hebben wij tweewekelijks en indien noodzakelijk wekelijks werkkapitaaloverleg van ongeveer een uur. Aan dit overleg nemen de CEO, de CFO en corporate werkkapitaalmanager deel. Zij bespreken dan lopende kwesties, die uit het veld naar boven komen. Daarbij komt nadrukkelijk de winstgevendheid van een klant ter sprake, maar ook wat er uitstaat, hoeveel (extra) risico daaraan verbonden is en hoe de betalingsmoraal is. Op basis daarvan wordt bekeken wat er met een dergelijke klant moet gebeuren. Voor de genomen besluiten neemt de Raad van Bestuur altijd de volledige verantwoordelijkheid.”
Je hoort tegenwoordig ook steeds vaker over factoring en supply chain finance als alternatieve methode om het werkkapitaal (van de leverancier) te financieren. Hoe kijk je daar tegenaan?
Gerard: “Bekeken vanuit K+N als leverancier is factoring van debiteuren in de meest gevallen pure window dressing. Het kredietrisico wordt namelijk niet door de bank overgenomen. Stel wij factureren een klant voor 1 miljoen SFr., de vervaldatum is na 30 dagen en wij verkopen de vordering aan de bank tegen 1% interest per maand. De bank betaalt dan 1 miljoen minus 1% rente, maar als de klant uiteindelijk niet betaalt, dan wil bank de betaling terug. Voor haar leveranciers biedt K+N ook een supply chain finance programma aan, om hen zo de mogelijkheid te bieden om (goedgekeurde) facturen eerder uitbetaald te krijgen dan de afgesproken officiële betalingstermijn.”
K+N zit wereldwijd in 110 landen en heeft dus te maken met grote verschillen in betalingsmoraal. Hoe gaan jullie daar mee om?
Gerard: “De betalingsmoraal is vaak per land verschillend. Hoe noordelijker je komt in Europa hoe beter de betalingsmoraal en hoe zuidelijker hoe slechter. Het verschil tussen noord en zuid is in het meest extreme geval 60 dagen (10 dagen in Helsinki, 70 dagen in Spanje). Daarnaast speelt ook het aantal grote internationaal opererende klanten in een land een belangrijke rol . Hoe meer grote afnemers je in je portfolio hebt, hoe hoger de DSO.“
Hoe is de automatisering bij K+N opgezet?
Gerard: “Binnen de groep hebben we te maken met 250 juridische entiteiten, die voor 99,9% eigendom zijn van K+N. Daardoor kunnen processen relatief gemakkelijk gestandaardiseerd worden evenals de gebruikte IT oplossingen. We hebben alle joint ventures en minderheidsaandeelhouders uitgekocht om zo een globaal IT platform op te kunnen zetten, waar iedereen binnen K+N op is aangesloten. Dit is een tailor made in eigen beheer gebouwd systeem, dat volledig is afgestemd op de vereisten en functionaliteiten die we voor de werkzaamheden van K+N nodig hebben. Daardoor hebben we continu inzicht in winstgevendheid, risico exposure en werkkapitaal.”
Hoe is de samenwerking tussen finance en commercie bij K+N?
Gerard: “Commercieel en operationeel. Sales rapporteert aan de Sales Director en Operations rapporteert aan de Seafreight Director of de Airfreight Director. Credit management rapporteert aan de Financial Director. Uiteraard is er wel eens sprake van een conflictsituatie, maar dat hoeft niet slecht te zijn.. Het sales management is per definitie niet geïnteresseerd in de krediettermijnen, maar wel in het sluiten van deals en de daaraan gekoppelde commissie. Het accepteren van klanten wordt bij ons strak gecoördineerd en intern besproken. Wat is het risico? Wat is de financiële reputatie van de klant? Willen we deze deze klant wel? Het is ook goed dat hierover binnen de onderneming gesproken wordt en uiteindelijk nemen we een beslissing. Als we uiteindelijk besluiten dat we ervoor gaan, dan moet de beslissing ook door iedereen gedragen worden. Mocht de klant onverhoopt failliet gaan, dan wordt het verlies ook gezamenlijk gedragen en niet uitsluitend door de financiële afdeling.
Wat is het geheim achter het succes van K+N?
Gerard: “Wij hebben wereldwijd een systeem geïmplementeerd, waardoor wij exact de P&L kunnen bepalen van onze 5000 profit centers. Iedere activiteit binnen K+N wordt als een profit center beschouwd, waarvoor altijd iemand binnen de organisatie verantwoordelijk is. Als je de resultaten van deze 5000 profit centers bij elkaar optelt, dan heb je de geconsolideerde winst van de gehele K+N groep. Iedere P&L account heeft zijn eigen mensen op de loonlijst, waar de opbrengst afkomstig is van de eigen klanten die vanuit het profit center gefactureerd worden. Daarnaast zijn er de gebruikelijke kosten, zoals kantoorkosten, administratiekosten en dergelijke. Als laatste wordt ieder profit center belast voor regionale en corporate kosten vanuit het K+N hoofdkantoor. Iedere maand krijgt iedere profit center manager een P&L overzicht en een werkkapitaaloverzicht. Dit lijkt een gigantische klus voor 5000 profit centers, maar in de praktijk valt dit mee zolang je het maar strak organiseert, standaardiseert en over de juist tools (IT) beschikt. Als je de omzet en kosten per profit center weet, dan weet je ook de debiteuren- respectievelijk crediteurenpositie. De profit center manager moet in ons systeem rente over het (netto) werkkapitaal betalen, ongeacht hoe K+N het werkkapitaal financiert. De eindejaarsbonus van de profit center manager is gebaseerd op de EBIT minus de kosten voor werkkapitaal. Hij kan dus een hogere bonus verdienen als hij bij een gelijkblijvende EBIT zijn werkkapitaalpositie weet te verbeteren. Feitelijk is het geheim van ons succes de mogelijkheid voor een profit center manager om substantieel meer geld te verdienen door zijn profit center efficiënt, financieel en commercieel verantwoord te beheren.”
Over Gerard van Kesteren
Gerard mag je zonder meer een financieel zwaargewicht noemen. Na zijn studie economie en accountancy heeft Gerard diverse financiële rollen vervuld bij Douwe Egberts/Sara Lee Corporation, waarvan 10 jaar op directieniveau. In 1990 is hij in dienst getreden bij Kuehne + Nagel als Financial Controller voor West Europa, waarna hij in 1999 werd benoemd tot (Group) CFO en tevens lid van de Raad van Bestuur.
Sinds 2014 is Gerard met pensioen, maar dat weerhoudt hem niet om op zijn lauweren te rusten. Naast C-level management consultant is hij is onder andere lid van de Raad van Commissarissen bij Gategroup en Metro Russia NV. Tevens is hij voorzitter en oprichter van de Van Kesteren Foundation, die zich inzet om kinderen in de derde wereld te ondersteunen.
Op donderdag 5 november 2015 opent Gerard van Kesteren de 11e editie van Credit Expo in het NBC Congrescentrum in Nieuwegein. Aansluitend geeft hij een presentatie over werkkapitaalbesturing die u als international credit manager absoluut niet mag missen.
Registreer nu alvast gratis via www.creditexpo.nl/event/registreren/
Bron: www.creditexpo.nl
