Hoe bereik je dat credit management een integraal onderdeel vormt van het financieel beleid, aangestuurd en aangejaagd door het topmanagement? Die vraag bezorgt veel credit managers hoofdbrekens. Maar niet bij Randstad Holding. Alle werkmaatschappijen wereldwijd werken al jarenlang volgens een gestandaardiseerde ‘blue print’ en de DSO is een vast agendapunt in het CFO-overleg, de Raad van Bestuur en de rapportage aan de Raad van Commissarissen. Robert Jan van de Kraats, Chief Financial Officer en vicevoorzitter van de Raad van Bestuur: ‘De blue print zorgt voor een strakke discipline.’
We spreken Robert Jan van de Kraats eind februari op het hoofdkantoor van Randstad in Diemen, vlak na de publicatie van de jaarcijfers 2016. ‘Een exciting year’, aldus het begeleidende persbericht, met een omzet van € 20,68 miljard (+8%), een nettowinst van € 588 miljoen (+13%), strategische overnames in de VS (Monster), Italië (Obiettivo Lavoro), Japan (Careo Group), Frankrijk (Ausy), Scandinavië (Proffice) en Nederland (BMC), en ook nog eens een recorddividend van €1,89 per aandeel. Is Robert Jan van de Kraats net zo tevreden als de beleggers en aandeelhouders? ‘Wij zitten in een competitie met andere spelers. Groei is leuk, maar op zich niet betekenisvol. Het gaat erom hoe onze resultaten zich verhouden tot de markt. Als CFO ben ik pas tevreden als we beter presteren dan de benchmark. Met die bril op was 2016 een heel behoorlijk jaar. Veel is goed gegaan, maar er zijn ook verbeterpunten waar we nog een schepje bovenop moeten doen. We zitten nu in veertig landen over de wereld. Binnen die landen is ons marktaandeel over het algemeen klein: in de VS 5%, Duitsland 10% en in Japan, de op één na grootste uitzendmarkt van de wereld, maximaal 1,5%. Dat geeft aan dat er nog heel veel groeikansen liggen. Die moeten we zorgvuldig benutten, zodat we het beter blijven doen dan de rest. Ook de overnames brengen uitdagingen met zich mee. Acquisities zijn ingewikkelde transacties, maar na twee of drie maanden inspanningen is het proces afgerond. Veel moeilijker is wat erna komt: de implementatie. Het Amerikaanse Monster bijvoorbeeld opereert wereldwijd. Het bedrijf kromp en wij willen dat ombuigen naar groei. Hetzelfde geldt voor Obiettivo Lavoro in Italië. We staan nu voor de uitdaging om alles goed ‘in elkaar te lassen’. Daarna komt de organische groei en gaan we pas echt waarde creëren. Een derde verbeterpunt ligt in ons credit management: onze debiteurenverliezen zijn te laag, we schrijven te weinig af. Dit gaat ten koste van ons marktaandeel. We doen pilots in een paar landen om te onderzoeken hoe we dit anders kunnen aanpakken.’
Waar heeft Randstad het succes aan te danken?
‘Eén van onze belangrijkste USP’s is dat we best practices in de wereld identificeren, standaardiseren en vervolgens kopiëren naar alle werkmaatschappijen. Hoe organiseer je bijvoorbeeld het werk van een consultant? Hoe bouw je een database met prospects op? Hoe gebruik je big data om de juiste prospects te selecteren? En hoe bereik je kandidaten die nog niet op zoek zijn naar een andere functie, maar daar wel voor openstaan? Maar ook: hoe bedien je een klant? Eén van deze best practices is Randstad Inhouse Services. Dit bedrijfsonderdeel werkt op locatie bij bedrijven met een structurele behoefte aan grote aantallen tijdelijk personeel met klantspecifieke vaardigheden. De ‘in house’ vestiging bestaat uit één of meer accountspecialisten die veel kennis hebben van de klant, op basis van een database precies weten welke kandidaten bij de job passen en daardoor razendsnel in de personeelsbehoefte kunnen voorzien. We hebben deze werkwijze gestandaardiseerd en door de hele wereld uitgerold. Dat betekent dat we bij grote klanten met high volumes met een hoge productiviteit tegen wat lagere prijzen toch een mooi rendement behalen. En nog een USP: we werken vrijwel overal met het 360-model. Ofwel: onze consultants zijn zowel verantwoordelijk voor de klant als de kandidaat. De meeste andere aanbieders hebben beide taken gescheiden in verkopers en recruiters. Wij combineren ze in één functie en leveren hierdoor meerwaarde aan klanten.’
In Europa, vooral in Frankrijk en Duitsland, gaan de zaken aanzienlijk beter dan voorheen. In Nederland blijft de groei van Randstad achter bij het gemiddelde in de markt. Hoe komt dit?
‘Frankrijk en Duitsland zijn van oudsher industriële markten en daar is sprake van een sterke groei. Nederland is als dienstenland kleiner in dit segment, maar heeft het per saldo toch best aardig gedaan. Dat wij hiervan minder hebben geprofiteerd, komt door twee oorzaken. Ten eerste heeft de centrale overheid besloten het payroll-contract met Randstad te beëindigen en de betreffende payroll-werknemers, onder wie schoonmakers, in vaste dienst te nemen. Daarmee is een forse omzet weggevallen, die we niet direct hebben kunnen goedmaken. In de tweede plaats is er op de Nederlandse markt een scherpe concurrentie. Hierdoor wordt tegen tarieven gewerkt die niet of nauwelijks renderen. Wij hebben er bewust voor gekozen om daar vaak niet in mee te gaan. Dit kost ons marktaandeel, maar dat is naar verwachting van tijdelijke aard.’
Over Europa gesproken: in een interview in De Telegraaf heb je je expliciet uitgesproken voor de EU: ‘Wij zijn blij met de kracht die Europa biedt’. Het gebeurt niet vaak dat een financiële topman zich vlak voor verkiezingen op politiek vlak begeeft. Waarom deze move?
‘Ik mis in de media de aandacht voor fundamentele thema’s, en dat zit me hoog. Europa is voor mij persoonlijk, maar ook voor Randstad als bedrijf, een structuur die ons veiligheid en vrede biedt, een kans voor handel, een Europese munt die veel efficiency met zich meebrengt en een open markt voor diensten en personen. Men kan wel zeggen dat we geen immigranten willen, maar we hebben ze nodig want bepaalde kennis is gewoon schaars hier. Dat kan je vervelend vinden, maar het is de realiteit. Ik begrijp niet dat politici hier met een boog om heen lopen. Hun verantwoordelijkheid gaat verder dan alleen maar stemmen werven. Het zou triest zijn als er na de Brexit ook een Frexit of een Nexit komt. Dat is slecht voor Randstad, slecht voor alle Nederlandse bedrijven en slecht voor iedereen. Want als er één land is dat belang heeft bij Europa, dan zijn wij het wel. Mocht Europa toch uiteenvallen, dan blijft er waarschijnlijk een kern van eurolanden over. Over dat scenario denken wij ook na. Ook hiervoor geldt: als het zover komt en wij als eerste weten waar we staan en wat we doen, lopen we weer voor op onze concurrenten. Zo zitten wij in de wedstrijd.’
Op het gebied van credit management heeft Randstad de (gemiddelde) DSO afgelopen jaren verlaagd van 57 in 2009 naar onder de 51 (2016). Hoe is dit bereikt?
‘Bij Randstad is credit management op topniveau in het financieel beleid verankerd. Toen ik hier in 2001 kwam werken, waren er de nodige kansen. Er was ook veel ruimte voor performancemanagement, waaronder de debiteurentermijn. We zijn gestart met het in kaart brengen van best practices in al onze vestigingslanden. Hier hebben we een standaardprocedure van gemaakt, een blue print, met alle processen uitgesplitst naar ‘time to invoice’, ‘theoretical paymentterm’, ‘overdues’ en ‘bad debt’. Deze centrale blue print moet wereldwijd door alle lokale werkmaatschappijen worden toegepast. Vanwege de regionale verschillen wordt in de praktijk 20% aangepast en dat is prima. Ik kan heel lang praten over die 20%, maar vind het veel belangrijker dat de overige 80% goed wordt gehanteerd. De blue print zorgt voor een strakke discipline, aangestuurd vanuit de CFO-kolom en mede bewaakt door ons interne auditteam. Alle lokale CFO’s hebben een DSO-target. Elke maand doen we wereldwijd een CFO-call en de DSO staat altijd op de agenda. Ook in de rapportage aan de Raad van Commissarissen is het een vast item. Het wordt ook aangemoedigd via een cursus ‘finance for non-financials’ en een onderdeel van ons interne mini MBA-programma. Daarin leren we het concept van ‘cost of capital’. Bij vrijwel iedereen staat dus op het netvlies dat kapitaal geld kost.’
De betalingsmoraal verschilt per land. Wat merken jullie hiervan?
‘Best practice is Japan: afspraak is daar afspraak. We hebben daar overdues van amper één dag. Dat is fenomenaal. Spanje en Portugal zijn lastig. In Portugal zaten we een paar jaar geleden rond de 100 dagen. Daar is een nieuwe CFO opgezet en inmiddels zitten we in de 70, een reductie van 25%. Enerzijds door de blue print, anderzijds door onze mensen die er als leaders bovenop zitten. In Italië is het grootste probleem de overdues: klanten maken wel afspraken, maar houden zich er niet aan. Doordat actief te communiceren en selectief te zijn in waar we wel en niet instappen, hebben we dit weten terug te dringen tot net boven de 60 dagen. Frankrijk is verbeterd door nieuwe wetgeving: er moet binnen 60 dagen worden betaald en daar wordt ook op gecontroleerd.’
Wat is in jouw visie de sleutel tot effectief credit management?
‘Wat ik intern merk, is dat je het zo klein mogelijk moet maken, concreet en tastbaar. Ik zal het illustreren met een praktijkvoorbeeld: in 2010 kochten wij ons Japanse bedrijf voor ongeveer € 150 miljoen. We hadden toen zojuist de debiteurentermijn met twee dagen teruggebracht. Een debiteurendag kostte op dat moment ongeveer € 60 miljoen (nu bijna € 80 miljoen). Ik heb vervolgens aan het hele bedrijf uitgelegd dat we door de debiteurentermijn te verkorten bijna de hele overname konden financieren, met bovendien een rendement van € 15 miljoen per jaar. Door het zo plat te slaan en scherp neer te zetten, zag iedereen opeens de betekenis van goed werkkapitaalmanagement. Financiële mensen hebben de neiging om uit te leggen hoe ingewikkeld hun werk is. Dat is niet zo, want het enige wat we doen, is de businessperformance uitdrukken in een getal en dat presenteren aan de buitenwereld. Je moet je vak juist terugbrengen tot de kern en zo helder en simpel mogelijk maken. Dan verlies je misschien status, maar je hebt meer impact.’
Tot slot, Randstad is één van de oprichters van Betaalme.nu. Waarom?
‘In Europa hebben we de Richtlijn voor bestrijding van betalingsachterstand bij handelstransacties. Die Europese regelgeving wordt met voeten getreden en dat vind ik zorgelijk. Wat mij tegen de borst stuit, is dat sommige ondernemingen uitdragen dat ze maatschappelijk verantwoord handelen, maar zich ondertussen via het oprekken van betalingstermijnen krediet verschaffen. Wij zijn geen ‘bank’; op onze gevel staat ‘Randstad’, ‘Tempo Team’ of ‘Yacht’. Wij leveren mensen, geen geld. Ik verzet me tegen dit gedrag. Ik leef mijn leven met principes, dat doen we hier bij Randstad met z’n allen. Maar als je iets wilt veranderen, moet je zelf het goede voorbeeld geven en je netjes gedragen. Daarom hebben we mede het initiatief genomen voor Betaalme.nu. Steeds meer partijen sluiten zich erbij aan, en dat is een goede zaak. Het allermooiste zou zijn als Betaalme.nu naar Europees niveau wordt getild. Zover is het nog niet, maar daar blijven we ons voor inspannen.’
Wie is Robert Jan van de Kraats?
Robert Jan van de Kraats (1960) begon zijn carrière in 1979 bij Deloitte (nu PwC). in 1989 trad hij bij Grundfos in dienst als financieel en IT-directeur voor Nederland. in 1993 stapte hij over naar NCM en vervulde daar tot 2001 diverse management- en bestuursfuncties. in 2001 werd Van de Kraats bij Randstad benoemd tot CFO en lid van de Raad van Bestuur. in 2006 volgde de benoeming tot vicevoorzitter van de Raad van Bestuur. in zijn portefeuille zitten onder meer finance & accounting, treasury en investor relations, en operationele verantwoordelijkheden voor onder meer dochtermaatschappijen in India, Japan en Scandinavië. Robert Jan van de Kraats is medeoprichter en toezichthouder van de Stichting Barcode for Life. Deze stichting helpt het onderzoek naar een effectievere en individuele behandeling van kanker te financieren. Tevens is Robert Jan van de Kraats non-executive director bij OCI en commissaris bij Schiphol. In 2006 en 2008 werd hij door het blad Chief Financial Officer gekozen tot CFO van het jaar.
