Gedurende de huidige economische crisis ligt de focus van veel organisaties meer en meer op beheersing van de kosten. Met name financiële instellingen zijn getroffen en krijgen het meest te maken met het reorganiseren van hun bedrijfsprocessen. Financiële processen worden opnieuw onder de loep genomen.
Openstaande vorderingen moeten geïnd worden en overeenkomsten worden aangescherpt. Ook de ‘toelatingseisen' worden strenger. De liquiditeit moet dusdanig op orde zijn dat de organisatie tegen een stootje kan. Veel van die processen horen waarschijnlijk allang niet meer tot de kernactiviteiten van uw onderneming, maar zijn wel noodzakelijk geworden voor het beheersen ervan.
Processen die niet tot de kernactiviteiten behoren, zijn vaak een sluitpost van de organisatie. Innovatie, marketing, managementaandacht en aandeelhoudersaandacht gaan vooral uit naar de activiteiten die het dichtst bij de kernactiviteiten liggen. Toch kan het zijn dat niet-kernactiviteiten een groot vermogensbeslag leggen op de onderneming.
Organisaties komen voor de vraag te staan of de financiële trajecten intern aangepast moeten worden om kosten te besparen of dat het beter is voor uitbesteding te kiezen. Uitbesteden is ‘eng'. U weet niet of uw klanten in goede handen zullen zijn en of u op den duur wel winst maakt.
Toch is er door expertise vaak sprake van kostenvermindering en kwaliteitsverhoging van het betreffende traject. Een kijkje in de keuken: waar moet u op letten bij het uitbesteden van bijvoorbeeld incassotrajecten?
Klantwaarde
Nieuwe klanten werven, actieve klanten behouden, passieve klanten heractiveren en afscheid nemen van verliesgevende klanten. Dat klinkt eenvoudig, maar er liggen meestal complexe besluitvormingsprocessen aan ten grondslag. Klantwaarde is een begrip geworden, dus durven we de klant maar moeilijk onder te brengen bij derden die ons ondersteunen bij de niet-kernactiviteiten. Is die angst terecht?
Voor credit managementactiviteiten is buiten Nederland al aangetoond dat deze vrees ongegrond is. Sterker nog, in bijvoorbeeld het Verenigd Koninkrijk en Scandinavië is het outsourcen daarvan volledig geaccepteerd en geïntegreerd in de dagelijkse processen van financiële instellingen.
Uit onderzoek in Scandinavië blijkt zelfs dat uitbesteding van activiteiten die niet tot de kern van een organisatie behoren, zoals de incassotrajecten bij banken, tot wel 10% stijging in het totale oplossingspercentage van oninbaar geachte vorderingen leidt.
Ook blijkt dat er tot wel 30% stijging van het klantbehoud plaatsvindt in het proces dat voorafgaat aan de incassofase. Als laatste blijkt dat tot wel 55% van de operationele kosten gereduceerd kan worden bij uitbesteding.
Over welke activiteiten hebben we het dan precies? Over het onderhouden van databasebestanden, het maken en onderhouden van scorecards voor acceptatiedoeleinden, het volledig outsourcen van receivable managementactiviteiten en het verkopen van debiteurenportefeuilles.
Externe partijen kunnen helpen bij het bewaken en beheersen van de klantwaarde, het controleren van de credit managementkosten en het verlagen van het vermogensbeslag op debiteuren.
Creditmarketing
Het inzetten van credit managementinformatie in het marketingproces van een bedrijf verhoogt de klantwaarde. Het hebben van een database met juiste informatie vormt hiervoor de basis. Die data en expertise ondersteunen een gedegen advies over de te hanteren betaalmogelijkheden en het verwachte betaalgedrag van consumenten. Zo is het met behulp van geavanceerde informatietechnologie mogelijk om handmatig of volledig geautomatiseerd ‘vertrokken' klanten terug te vinden.
Creditmarketing, het koppelen van credit management aan marketing, zorgt ervoor dat uw organisatie zich nog beter kan richten op het binnenhalen van rendabele klanten. In de praktijk blijkt een incomplete database er regelmatig de oorzaak van te zijn dat administratieve processen worden gefrustreerd en er klachten ontstaan over de communicatie. Klanten blijken verhuisd, telefoonnummers zijn niet meer actueel en de volledigheid van de klantgegevens is vaak voor verbetering vatbaar.
Een goede, opgeschoonde database is essentieel voor goede communicatie met de klant. In combinatie met een strak credit managementbeleid en een goed ingericht risicomanagement kan de juiste en volledige inzet van data procenten rendementsverbetering opleveren.
Risicomanagement
Het is belangrijk om vroegtijdig ontwikkelingen in een debiteuren- of klantenportefeuille te signaleren. Bijvoorbeeld het signaal dat een bepaalde marketingcampagne relatief slechte klanten aantrekt of dat rente en aflossing van consumentenkredieten of creditcards oplopen.
Minstens zo belangrijk is het ook om vroegtijdig de effecten te meten van maatregelen die genomen zijn om de risico's op non-betaling in een portefeuille terug te dringen.
Zijn de genomen maatregelen daadwerkelijk effectief en wat zijn de extra kosten?
Het is daarom aan te raden een debiteurenportefeuille op latent aanwezige risico's te screenen. Dit kan aan de hand van een eenmalige analyse, maar nog beter is het om deze analyse periodiek te herhalen, zodat zich een beeld ontvouwt van de ontwikkelingen in de portefeuille.
Risicoanalyse
Op basis van een representatieve steekproef uit de klantportefeuille kan een risicoanalyse gemaakt worden. De bijbehorende dataset bevat minimaal de (beschikbare) naw-gegevens van de klant, aangevuld met relevante informatie over de eigenschappen van de klant en/of de bijbehorende vordering.
Denk hierbij aan productgroep, openstaand saldo, ouderdom, behandelstatus, et cetera. Alle klanten kunnen vervolgens 'langs een database gehaald' worden en worden gescoord op persoon, adres en buurt. Op basis van deze scores wordt aan alle debiteuren een normaal of verhoogd risico toegekend. Het percentage debiteuren met een normaal dan wel verhoogd risico is uiteindelijk bepalend voor de kwaliteit van de debiteurenportefeuille op dat moment.
Niet alleen onderzoek van de totale debiteurenportefeuille op latent aanwezige risico's is mogelijk. Er kan ook onderzocht worden of er bepaalde delen van de portefeuille zijn waarin uw organisatie verhoudingsgewijs meer of juist minder risico loopt.
Dit kan gedaan worden door de verdeling normaal/verhoogd risico af te zetten tegen de diverse door het bedrijf meegeleverde eigenschappen van de debiteuren en/of de bijbehorende vorderingen. Zo kan bijvoorbeeld onderzocht worden in welke regio het meeste risico wordt gelopen, in welke leeftijdsklasse, in welke productgroep, in welke saldoklasse, et cetera.
Deze informatie kan een bestaand beeld bevestigen, maar – nog veel belangrijker – tevens nieuwe inzichten opleveren die tot op heden misschien niet bekend waren in de organisatie.
Als een bepaalde doorsnede (bijvoorbeeld het risico per regio) verrassende inzichten oplevert, kan desgewenst worden ingezoomd om een nog beter beeld te krijgen van deze doorsnijding (bijvoorbeeld risico per subregio).
Het kan ook zijn dat de combinatie van verschillende variabelen interessant is, bijvoorbeeld regio in combinatie met leeftijd. Zo kan een bepaalde leeftijdsklasse als geheel een hoger risico lopen, terwijl de vrouwen in deze leeftijdsklasse juist een lager risico lopen. Dergelijke inzichten komen niet in enkelvoudige doorsnijdingen naar boven, maar kunnen alleen in meervoudige doorsnijdingen zichtbaar worden gemaakt.
Stijging klanttevredenheid
Het inrichten en onderhouden van debiteurenbeheerafdelingen is een kostbare en tijdrovende bezigheid. Razendsnel veranderende technieken, veranderende wetgeving en professionalisering van debiteurenbeheermedewerkers zijn zaken die vaak niet passen bij de kernactiviteiten van een onderneming.
Het outsourcen van deze activiteiten aan een professionele en kwalitatief hoogwaardige onderneming brengt de zekerheid met zich mee dat deze activiteiten altijd met de hoogst mogelijke kwaliteit worden uitgevoerd. Zonder dat u zich hoeft te verdiepen in zaken als precasso bellen en de juiste inzet van profitletters.
Dit levert niet alleen een aantoonbaar hoger rendement op, maar in veel gevallen ook een hogere waardering van klantvriendelijkheid. De partner aan wie deze processen uitbesteed zijn, heeft van deze activiteiten immers zijn kernactiviteit gemaakt.
Uit meerdere praktijkvoorbeelden blijkt dat de resultaten op het tijdig innen van openstaande vorderingen met een behoorlijk percentage stijgen. Maar daarnaast ging ook de klanttevredenheid omhoog. De organisatie krijgt dus én haar geld eerder én heeft meer tevreden klanten.
Zelfs wanneer afscheid genomen moet worden van een klant is het zaak dat op een waardige manier te doen. De positie van een klant kan immers veranderen, maar een bedrijf wil altijd te boek staan als een betrouwbare en prettige aanbieder van diensten.
Omdat de reputatie zo van belang is, is het erg belangrijk een partner te kiezen die integriteit en reputatiemanagement hoog in het vaandel heeft staan. Al het contact met de klant moet gebeuren met respect, inlevingsvermogen en op een professionele manier.
Wat levert het op?
Ondernemingen hebben, naast het belang dat ze hechten aan kernwaarden als continuïteit en innovatie, uiteindelijk allemaal veelal dezelfde missie: winst maken.
Die winst moet behaald worden door interne en externe processen zo effectief mogelijk in te richten. Daarbij komt de mogelijkheid tot uitbesteden ongetwijfeld een keer ter sprake.
Als een organisatie besluit over te gaan op uitbesteding is het belangrijk voor een bedrijf te kiezen dat reputatiemanagement en klantvriendelijkheid hoog in het vaandel heeft staan. Ook dient het uitbesteden van receivable managementactiviteiten in ieder geval bij te dragen aan een optimale procesvoering van de organisatie.
Er kunnen duidelijke afspraken worden gemaakt over gegarandeerde effectiviteitsverbetering op receivable managementactiviteiten en er kan worden gemeten of de uitbesteding succesvol is met behulp van de indicator ‘inningspercentage per overgedragen vordering'.
Het is niet ‘eng' om trajecten uit te besteden, mits men op de hoogte is van de bovenstaande processen en mogelijkheden. Hierdoor is men in staat om na een bepaalde periode zelf de resultaten te aanschouwen en te besluiten of de juiste keuze is gemaakt.
Dit artikel wat eerder is verschenen in Banking Review is geschreven door Stefan van den Berg, Manager Marketing & Sales, Lindorff B.V.
Bron: Banking Review mei 2009
