- Nieuw onderzoek door EY en Holtrop Ravesloot wijst uit dat familiebedrijven in toenemende mate openstaan voor meerdere opties om de opvolging te organiseren.
- De opvolging komt minder vanzelfsprekend uit eigen familie.
Nieuw onderzoek onder familiebedrijven door accountancy- en adviesorganisatie EY en executive search bureau Holtrop Ravesloot wijst uit dat familiebedrijven in toenemende mate openstaan voor meerdere opties om de opvolging te organiseren. Uit vergelijkbaar onderzoek uit 2014 bleek juist dat familiebedrijven een sterke voorkeur hadden om ervoor te zorgen dat het leiderschap en eigendom van de familieonderneming binnen de familie bleef. Dit betekende dat er in het opvolgingsproces voor de strategische posities vaak niet verder gekeken werd dan opvolgers vanuit de familie.
Familiebedrijven zijn een pijler van stabiliteit en innovatie en dragen aanzienlijk bij aan de welvaart van Nederland. Een van de meest kritieke momenten in de levenscyclus van familiebedrijven betreft de opvolging, het overdragen van het stokje aan toekomstige generaties. Accountancy- en adviesorganisatie EY en onderzoeker Henk Kwakkel deden in 2014 voor het eerst onderzoek naar bedrijfsopvolging. Het afgelopen jaar werd het onderzoek herhaald door kwalitatief en kwantitatief onderzoek onder 65 ceo’s van familiebedrijven.
Van traditie naar strategie
Volgens Marieke Kopinsky, family enterprise leader bij EY, heeft in de afgelopen tien jaar de benadering van opvolging in Nederlandse familiebedrijven een diepgaande transformatie ondergaan. ‘Opvolging in familiebedrijven werd vaak geleid door traditie en een sterke wens om het eigendom en leiderschap binnen de familie te houden. Hoewel deze benadering het belang van familiebanden en nalatenschap benadrukte, ging dit soms ten koste van de bredere strategische behoeften van het bedrijf. Het nieuwe onderzoek toont aan dat familiebedrijven een meer uitgebreide en strategische benadering van opvolging aangaan. Deze verschuiving omvat een nauwgezette beoordeling van de gereedheid, capaciteit en afstemming van potentiële opvolgers met de langetermijnvisie en doelen van het bedrijf.’
‘Op basis van familietradities en de premisse dat de organisatie één is met de familie en binnen de familie moet blijven, werden alternatieve scenario’s vaak niet eens overwogen’, vult onderzoeker Henk Kwakkel aan. Jan Beerling, managing partner Holtrop Ravesloot, voegt toe: ‘Vanuit onze searchpraktijk hebben wij gezien hoe opvolgingsvraagstukken in het leiderschap weerbarstig verliepen binnen familiebedrijven. Uit het onderzoek komt naar voren dat door de groei van het familiebedrijf in combinatie met veranderende externe omstandigheden andere competenties worden gevraagd van de opvolger.’
Kwakkel: ‘Het huidige onderzoek toont aan dat die visie aanzienlijk is veranderd en lijken familiebedrijven de opvolgingsfase met een meer open visie te benaderen. Waarbij zelfs wordt nagedacht over het feit dat het soms in het belang van de continuïteit van de onderneming, dan wel ten behoeve van de harmonie binnen de familie is, om het bedrijf (deels) aan een derde partij over te dragen. Meer specifiek wordt de betrokkenheid van een financiële en/of strategische partij als speler aan tafel tijdens het opvolgingsproces niet meer zo rigoureus van de hand gewezen als voorheen.’
Kopinsky: ‘De verschuiving naar een meer strategische bedrijfsoverdracht wordt ook beïnvloed door externe drijfveren zoals marktdynamiek, technologische vooruitgang en wetswijzigingen. Familiebedrijven erkennen dat deze externe factoren hun succes aanzienlijk kunnen beïnvloeden. Door dit te doen, zijn ze beter gepositioneerd om uitdagingen het hoofd te bieden en kansen te benutten in een steeds complexer wordende omgeving. Deze evolutie komt niet alleen het bedrijf ten goede, maar ondersteunt ook de persoonlijke en professionele groei van family members, wat bijdraagt aan een dynamischer en veerkrachtiger familiebedrijf.’
‘Familiebedrijven overwegen dan ook steeds vaker alternatieve scenario’s voor opvolging. Deze verandering wordt gedreven door de erkenning dat de belangen van het bedrijf niet altijd overeenkomen met het behouden van leiderschap dan wel eigendom binnen de familie. Deze verschuiving wordt ook beïnvloed door de veranderende dynamiek binnen families zelf. Jongere generaties kunnen andere carrière-ambities hebben of voelen misschien niet dezelfde verplichting om het familiebedrijf over te nemen’, aldus Kopinsky.
Beerling: ‘Er zijn situaties waarbij de volgende generatie nog niet voldoende is geëquipeerd om de leiding van het familiebedrijf over te nemen, danwel eerst andere ambities najaagt. Dan kan gezocht worden naar een externe directeur die het gat tussen de generaties kan overbruggen.’
Bron: EY
