Nieuw onderzoek van supply chain-adviseur M3 Consultancy laat zien dat industriële bedrijven in ons land gemiddeld genomen hun cash-conversion-cycle het afgelopen jaar hebben verbeterd. De kloof tussen de best en slechtst presterende bedrijven is echter toegenomen – “organisaties blijven alternatieve methoden onderzoeken om hun werkkapitaal te verminderen”, concluderen de onderzoekers.
Supply chain-optimalisatie vormt de kern van organisatorische strategieën om werkkapitaal te verminderen. Het verlagen van voorraden is een cruciaal aspect van deze puzzel. Een ander essentieel onderdeel is effectief overzicht houden op de afdelingen financiën en inkoop en het overzien van processen, waaronder ‘purchase to pay’, en KPI’s, waaronder ‘days payable outstanding’ (DPO).
Uit nieuw onderzoek blijkt dat maakbedrijven in Nederland hun voorraadbeheer in de afgelopen twaalf maanden hebben weten te verbeteren. Dit lijkt echter ten koste te zijn gegaan van een soepel lopende financiële huishouding. Adviesbureau M3 Consultancy – dat diensten aanbiedt in het gehele spectrum van supply chain en logistiek management – beoordeelde voor zijn analyse de werkkapitaalprestaties van meer dan 150 in Nederland gevestigde productiebedrijven.
De belangrijkste conclusie is dat de gemiddelde fabrikant zijn uiterst belangrijke cash conversion cycle (CCC) heeft verlaagd van 68 dagen – vastgesteld in het rapport van vorig jaar – naar 57 dagen dit jaar. Een substantiële minderheid had een negatieve CCC, dat als optimaal wordt beschouwd om een gezond banksaldo te behouden en tegelijkertijd nieuwe voorraad te kunnen verwerven. Toch hadden enkele organisaties een CCC van bijna 200 dagen.
De variatie is zo groot dat, ondanks dat het CCC-gemiddelde is gedaald, de kloof tussen de meest en minst effectieve bedrijven is toegenomen. Het eerste kwartiel van bedrijven beheert een CCC die gemiddeld 139 dagen sneller is dan het vierde kwartiel. In M3 Consultancy’s analyse van vorig jaar was het verschil met 135 extra dagen iets kleiner.
Een nadere inspectie van de analyse van M3 onthult dat van de 139 dagen die kwartiel 1 onderscheiden van kwartiel 4 er 32 dagen zijn gereserveerd voor uitstaande schulden (DPO), 73 dagen voor voorraden (DIO) en 34 dagen voor vorderingen (DSO). In het verslag van vorig jaar waren DPO en DSO respectievelijk 24 en 27 dagen, terwijl de inventaris 84 dagen in beslag nam. Bedrijven hebben daarom de voorradentijd van hun CCC verkort, maar hun timemanagement rondom betalingen en vorderingen is slechter geworden. Met andere woorden: hoewel de supply chain erin is geslaagd grip te krijgen op overmatige inefficiënties, worstelen finance en inkoop met het realiseren van het verbeterpotentieel.
De uitdaging met voorraden
Ondanks de verbetering van het voorraadbeheer, is het volgens de onderzoekers duidelijk dat dit aspect het belangrijkste gebied blijft waar terreinwinst kan worden gemaakt. In de praktijk blijkt echter dat dit essentiële deel van de supply chain een groot obstakel blijft voor fabrikanten, omdat zij moeite hebben om hun CCC systematisch tot een negatieve waarde te verlagen. Zelfs het verlagen van de CCC naar een tijdspanne van één tot twee maanden blijkt lastig. Dit is geen mysterie, maar een gemeenschappelijke uitdaging voor een organisatie, zo luidt een van de conclusies van de M3 Consultancy-analyse. Bovendien, zo stelt het adviesbureau, verklaart dat ook waarom het verlagen van voorraden in de productie-industrie moeilijk is (en het is zelfs nog moeilijker om deze laag houden).
Als belangrijkste reden geldt het feit dat grondstof en WIP-niveaus ontstaan uit productieprocessen die de kritieke prestatie-indicatoren willen optimaliseren zonder rekening te houden met de hoeveelheid voorraad die is gecreëerd. Evenzo worden kapitaaldoelen niet altijd door het hele bedrijf begrepen, waarbij sommige afdelingen een nauwere definitie van wat succes is hanteren dan nodig is volgens het managementniveau.
Verderop in de supply chain – omdat service- en eindproducteninventarisatie met elkaar zijn verbonden – kan elke kunstmatige verlaging de druk op de klantenservice verhogen. “Ook is het zo dat klanten (en leveranciers) soms succesvol hun voorraden op de balans van bedrijven balans onderbrengen door producten pas af te nemen op het moment dat ze nodig zijn”, aldus de auteurs.
Dan is er de kwestie van global sourcing, die lagere prijzen hanteert voor langere materiaalketens met meer materiaal in doorvoer en in het algemeen geen rekening houdt met de impact op werkkapitaal.
Ten slotte wordt het beheer van voorraadniveaus vaak belemmerd door een kortetermijnfocus, waardoor verlaging meer schade dan winst kan toebrengen: “Verkoop van voorraden kan leiden tot serviceproblemen en productiecomplexiteit, die de uiteindelijke voorraadniveau’s nog verder omhoog drijven”, aldus M3 Consultancy.
Bron: Consultancy Nederland
