Het werkkapitaal dat vast zit in voorraden moet omlaag. Maar lagere voorraden hebben direct effect op de leverbetrouwbaarheid.
Voorraden zijn het resultaat van het balanceren tussen de vraag van klanten en aan het andere uiterste van de logistieke keten de leveranciers. Je moet dus slimmer plannen en besturen met alle partners in de keten. Hoe doe je dat? Met Sales & Operations planning.
Hoe hoger de volatiliteit in de marktvraag, des te meer voordelen een goed ingericht Sales & Operations Planning-proces levert. Bedrijven met een effectief S&OP-proces schakelen sneller om voorraden te controleren en capaciteiten bij te sturen, om zodoende het werkkapitaal te verlagen en extra ketenkosten te beperken. Bovendien zijn zij in staat om in een aantrekkende markt marktaandeel te vergroten door sneller te anticiperen. Klinkt simpel. Toch lukt dat niet ieder bedrijf. Wat zijn nu de 5 domste fouten die je kan maken?
Fout 1: One size fits all planning
Veel planners werken met slechts één enkele methodiek om de sales forecast te maken. Terwijl je op je klompen kunt aanvoelen dat je een verschillende benadering nodig hebt voor het voorspellen van de reguliere vraag versus promotionele vraag, nieuwe producten versus lang bestaande producten, normale vraag versus projectvraag, de vraag naar een printer versus de reserve-onderdelen voor die printers en langzaam- versus snellopers.
Er zijn veel manieren om een forecast te bepalen. Sommige producten lenen zich voor een eenvoudige extrapolatie van historische gegevens, of de vraag is afhankelijk van de (onafhankelijke vraag naar een ander product) en dus te berekenen uit de vraag naar een ander product, weer andere producten vergen een deskundige inschatting van de verkoopkansen van een product door marketingmensen en sommige producten kun je eenvoudig ‘vandaag voor morgen’ voorspellen.
Slimmer planners maken hun planning zelfs samen met leveranciers en klanten. Supply chain management biedt concepten die tot een beter forecast leiden. Bijvoorbeeld: vendor managed inventories (de leverancier bewaakt de voorraad), automatische herbevoorrading op basis van point-of-sale/service-informatie, rechtstreekse leveringen door leveranciers en collaborative planning/CPFR (samen plannen met klanten en/of leveranciers). Vaak nog onontgonnen terrein.
Fout 2: Teveel in detail plannen…
Domme planners plannen alles in detail…. en timmeren die gedetailleerde planning ook meteen voor 1 of 2 weken dicht. Elk artikel, elke week, voor elke productielijn. Daarmee plannen ze ook alle flexibiliteit, die er in productie en distributie is, weg. Het is beter om eerst een grove planning te maken, tactisch, op het niveau van de productfamilie, één of enkele weken vooruit èn over alle productie- en distributielocaties heen, rekening houdend met de (on)mogelijkheden van de partners in de keten. En dan pas op de hele korte termijn, van uur-tot-uur, de fijnplanning op het individuele artikelniveau.
Fout 3: Er is slechts één S&OP
Veel planners maken ten onrechte maar één enkel Sales & Operations Plan. Dat plan komt natuurlijk nooit uit. Regeren is vooruitzien. Dan moeten de planners wel vooraf hebben nagedacht hoe zij gaan reageren. Wat zijn alternatieve leveranciers, in welke locaties ga je produceren en hoe krijg je de producten toch snel bij de klant? Je maakt daarom niet één enkel tactisch plan, maar je maakt meerdere contingencyplannen; wat als de vraag 50% van de voorspelling wordt, 100% of 200% van de voorspelling. Wanneer breekt jouw logistieke lijntje?
Fout 4: Denken dat plannen met ERP kan…
De verwachtingen over een ERP-systeem zijn vaak hoog gespannen. ERP-systemen zijn echter bedacht voor het oplossen van de fragmentatie van informatie in bedrijven, en niet voor het ondersteunen van de planning en besturing van die processen. Naarmate processen complexer of tijdkritischer wordt, verdient de besturing daarvan afzonderlijke en hoogwaardige ondersteuning. ERP-systemen, als ruggengraat van de informatievoorziening, worden daarom aangevuld met specialistische toepassingen voor de planning en optimalisatie van de logistieke keten (in goed Engels ‘best-of-breed’).
Fout 5: Een slechte logistieke keten is niet te besturen!
Als de logistieke keten niet goed is bedacht, dan kun je plannen tot je een ons weegt.
Het succes van Sales en Operations Planning wordt bepaald door de ‘zwakste schakel’ in de keten. Vooraf moet de logistieke keten, op strategisch niveau, goed zijn uitontwikkeld; van craddle-to-cradle. Echte oplossingen starten met een gedifferentieerde logistieke strategie. Afhankelijk van bijvoorbeeld individuele klanteneisen, vraagonzekerheid, productkarakteristieken, geavanceerde ICT en fiscale mogelijkheden moet eerst de passende ‘waardeketen’ met de meest competente partners worden neergezet.
Kortom, Sales & Operations Planning is een prima concept! Maar zorg wel voor de juiste planningsregels op het juiste aggregatieniveau, denk in termen van contingency-planning, gebruik de juiste ICT-hulpmiddelen en zorg dat het logistieke huis eerst op orde is.
Mensenwerk
En, tenslotte… natuurlijk is en blijft logistiek mensenwerk. Ook met Sales & Operations Planning is nog nooit een pakje uit zichzelf gaan bewegen. Dus als je de logistiek wilt verbeteren moet je zorgen dat jouw mensen betere beslissingen nemen. Anders verandert er niks. Heeft jouw organisatie voldoende ‘lerend vermogen’ om straks om te gaan met Sales & Operations Planning?
Walther Ploos van Amstel is docent logistiek aan de Hogeschool van Amsterdam en supply chain expert bij TNO Mobiliteit en Logistiek. Volg Walther ook op twitter.com/Delaatstemeter.
Bron: www.delaatstemeter.nl
