Als er een vakgebied is dat dankzij de economische crisis aan belangstelling en populariteit gewonnen heeft, dan is het wel credit management. Op zich niet verwonderlijk, aangezien de gevolgen van een economische crisis vaak het eerste zichtbaar worden in de (verslechterende) cashflow van organisaties.
En aangezien cash nog altijd de levensader is van iedere onderneming, is het zaak om uw cashflow zo goed mogelijk te onder controle te houden. Door de afname van de economische bedrijvigheid in combinatie met de strengere eisen en voorwaarden die banken stellen aan kredietverlening, zoeken veel bedrijven o.a. hun ‘toevlucht’ in leverancierskrediet. Het gevolg laat zich raden: een toename van de gemiddelde betalingstermijn en dus een verslechtering van de cashflow.
Pompen of verzuipen is wellicht ietwat extreem gesteld, maar het is overduidelijk dat ‘CASH IS KING’ tegenwoordig weer letterlijk in hoofdletters geschreven wordt. De mate waarin cash flow problemen zich bij bedrijven voordoen is echter met name afhankelijk van hoe het credit management is opgezet en (consistent) wordt uitgevoerd. In dit artikel kunt u lezen in welke richting het credit management zich ontwikkeld.
Voordat we verdergaan is het goed om nog even stil te staan wat er nu precies met credit management bedoeld wordt. Credit management is het proces van het managen en optimaliseren van de (pre-) quote to cash cycle in zowel financieel, operationeel als commercieel opzicht. De (pre-) quote to cash cycle – meestal order to cash cycle genoemd – omvat alle stappen vanaf klantselectie tot en met de betaling van de factuur (inclusief incasso). Voor alle duidelijkheid zijn in onderstaande figuur in hoofdlijnen de werkgebieden van het credit management schematisch weergegeven
Credit management is uiteraard voor iedere onderneming in zowel voor- als tegenspoed belangrijk, maar de praktische invulling en de rol van het credit management kan per onderneming sterk verschillen. In het algemeen hangt dit af van de volgende factoren :
1) De bedrijfstak. De manier waarop zaken tot stand komen en het betalingsgedrag kunnen per bedrijfstak aanzienlijk verschillen. Daarbij dient een onderscheid gemaakt te worden tussen business to business (BtB), business to consumer (BtC) en business to government (BtG). In BtB en BtG speelt de opbouw van een persoonlijke relatie met de klant vaak een belangrijke(re) rol, terwijl in BtC (bulk) over het algemeen meer sprake is van minder persoonlijke (anonieme) relatie en gemiddeld lagere bedragen.
2) De winstmarge. In het algemeen geldt, hoe lager de winstmarge en hoe hoger het verkoopvolume deste belangrijker wordt credit management. Simpel gesteld: bij een netto winstmarge van 5% betekent een afschrijving van Euro 1000,- dat er voor Euro 20.000,- verkocht moet worden om het verlies te compenseren. Uiteraard spelen kostenaspecten ook een belangrijke rol, immers aan een factuur van Euro 10.000,- kan je meer tijd besteden dan aan een factuur van Euro 50,-. Daarbij dient overigens wel altijd naar het belang van de klantrelatie gekeken te worden.
3) De grootte van de klanten en het aantal klanten. Hoe hoger de omzetten van uw klanten en hoe meer klanten, hoe groter de financiële risico’s en daarmee het belang van het managen van deze risico’s.
4) De groeifase van een onderneming. Sterk groeiende bedrijven die hun credit management niet op orde hebben, kunnen gemakkelijk het slachtoffer worden van hun eigen succes. Als de verkopen sterk toenemen en de rest van de organisatie onvoldoende meegroeit kunnen diverse problemen ontstaan. Omzetgroei leidt dan vaak tot een toename van het benodigde werkkapitaal (hogere voorraden, meer onderhanden werk, een hoger debiteurensaldo), wat niet zelden ook samengaat met een verslechtering van het betalingsgedrag. Een toename van het werkkapitaal moet echter wel gefinancierd (kunnen) worden en daar zit vaak het probleem. Als de cashflow achterblijft bij de omzetgroei ontstaan er bijna altijd knelpunten in de betalingssfeer (leveranciers, belastingen, overheadkosten, etc.). Dit kan uiteindelijk de stabiliteit, continuïteit en winstgevendheid van een onderneming in gevaar brengen.
5) De grootte en complexiteit van een onderneming. Hoe groter en complexer een onderneming, hoe belangrijker credit management. De verklaring is vrij voor de hand liggend, immers de risico’s nemen toe naarmate de structuur complexer wordt en dus neemt de behoefte aan overzicht toe (zowel voor de organisatie als haar stakeholders). Daarnaast is het voor grote ondernemingen die rechtstreeks toegang hebben tot kapitaalmarkten belangrijk dat zij aan geldschieters de risico’s op hun klantenportfolio te kunnen aantonen en hoe zij hun interne financiële en commerciële processen gewaarborgd hebben.
6) De bedrijfscultuur & management. De bedrijfscultuur is uniek voor iedere onderneming en wordt bepaald door een complex samenspel van factoren, zoals de branche, de werknemers, organisatiestructuur en de stijl van leidinggeven van het management. Een integrale aanpak van credit management lijkt een voor de hand liggend concept, maar niet iedere organisatie zal deze gedachte zonder slag of stoot accepteren. Sommige organisaties zijn sterk formeel of traditioneel ingesteld. Samenwerking tussen bijvoorbeeld verkoop en credit management kan in de praktijk dan helemaal niet zo vanzelfsprekend zijn. Uiteindelijk heeft het algemeen management een doorslaggevende stem in het al dan niet succesvol toepassen van geïntegreerd credit managementbeleid. Zonder steun van het management kan een credit manager zijn beleid niet goed tot uitvoer brengen. Credit management moet als een holistisch concept intern goed verkocht worden, zodat er voldoende draagvlak in de organisatie kan ontstaan voor samenwerking en consistente uitvoering van het beleid. Het onderkennen van het belang van de bedrijfscultuur wordt nog belangrijker naarmate een onderneming ook over buitenlandse vestigingen beschikt en mensen met een verschillende (culturele) achtergrond met elkaar moeten samenwerken.
7) De mate van internationalisatie. Naarmate een onderneming meer internationaal actief is en met name in landen met een hoog risicoprofiel of landen waar een slechte betalingsmoraal heerst, wordt credit management belangrijker. Zaken die wij als vanzelfsprekend beschouwen, kunnen in het buitenland net even iets anders geïnterpreteerd worden, waarbij naast verschillen in wet- en regelgeving met name cultuur- en taalverschillen (intern en extern) belangrijke struikelblokken kunnen zijn. Dit stelt extra eisen aan de kwaliteiten (kennis en systemen) en (communicatieve) vaardigheden van het credit management.
Maar wat betekent de huidige economische crisis nu voor de toekomst van het credit management binnen organisaties? De beantwoording van deze vraag heeft in zekere zin een hoog koffiedik gehalte, maar in de markt zijn wel een aantal ontwikkelingen waar te nemen:
1) De belangstelling voor en professionaliteit van het credit management zal steeds verder toenemen. Het belang van het gestructureerd , consistent en klant- en marktgericht toepassen van credit management zal mede uit concurrentie overwegingen steeds meer onderkend en erkend worden.
2) De rol en toepassing van credit management zal steeds meer vanuit een breder en geïntegreerd kader plaatsvinden. De order to cash cycle wordt zowel langer als breder oftewel verschuift richting (pre-) quote to cash, waardoor credit management (veel) eerder in het verkoopproces in beeld komt. Tegelijkertijd zal steeds meer met interne en externe belangen en belanghebbenden rekening gehouden moeten worden. Dit betekent dat zaken als klantrelatie management, klantsegmentatie (risico en waarde), klachtenmanagement, analyse (root cause), prognoses (m.n. cash flow) en overige direct gerelateerde bedrijfsprocessen (facturatie, procedures) steeds vaker een vast onderdeel zullen uitmaken van het takenpakket van de credit manager. Dit impliceert niet alleen dat er hogere eisen aan de kwaliteiten, kennis en vaardigheden van het personeel gesteld zullen worden, maar ook dat van een nauwere samenwerking met andere afdelingen in de organisatie steeds vaker sprake zal zijn.
3) Door de bredere invulling van het vak credit management zal de rol van het credit management steeds verder in de commerciële richting gaan opschuiven. Het gaat daarbij niet alleen om het managen van risico, maar ook om het managen van waarde. Daarbij dient niet alleen gekeken te worden naar wat een klant nu oplevert, maar ook wat deze klant in de toekomst zou kunnen opleveren en daar vervolgens zowel financieel als commercieel naar handelen. Dit impliceert tevens een consistente samenwerking met verkoop.
4) Automatisering zal een steeds belangrijkere plaats innemen. De technische ontwikkelingen maken het steeds beter mogelijk om de Q2C cycle te automatiseren. Het gaat daarbij niet alleen om het centraal registreren, controleren en opvolgen van allerlei acties zoals herinneringen, betalingstoezeggingen, betalingsregelingen, klachten, etc., maar met name ook rapportage en (trend-)analyse. Business intelligence functionaliteit en scoring zullen derhalve steeds vaker binnen credit management toegepast worden. Door middel van automatisering kan een gesegmenteerd klantbeleid worden toegepast, waarbij de manier waarop de klant wordt ‘behandeld’ aansluit bij het betaalgedrag en toegevoegde (strategische) waarde van de klant voor de onderneming. Automatisering maakt tevens efficiencyslagen mogelijk, waardoor credit management medewerkers tijd kunnen vrijmaken voor klanten die deze aandacht ook verdienen (zowel positief als negatief). Het zijn immers nog steeds de mensen, niet de technologie, die ervoor zorgen dat klanten op een klantvriendelijke manier te woord gestaan worden en problemen efficiënt en effectief opgelost worden.
5) Automatisering zal ook steeds belangrijker worden bij het beter inzichtelijk maken en beheersen van de kosten verbonden aan het gehele Q2C proces. Het gaat het hierbij niet alleen om directe kosten (debiteurenbeheer), maar ook om de veelal bijkomende indirecte kosten (administratief en logistiek) die het gevolg zijn van zaken die verkeerd gegaan zijn. Het aansturen van diverse afdelingen zal door geautomatiseerde – workflow gestuurde – processen efficiënter (minder handelingen), effectiever (sneller, eenvoudiger) en goedkoper kunnen plaatsvinden. Door middel van automatisering kunnen de omvang en frequentie van problemen beter in kaart gebracht worden, zodat verbeteringen in processen en procedures kunnen worden aangebracht.
6) Het verstrekken van krediet zal steeds meer een ‘vermarktbaar’ product worden, dat bijdraagt aan het (significant) verhogen van de verkoopkansen en winstgevendheid. Uiteraard wel op een dusdanige manier dat de financiële risico’s binnen acceptabele grenzen blijven.
Wat dit alles nu betekent voor uw eigen toekomstige credit management bepaalt u als credit manager uiteraard nog altijd zelf. Het zijn daarbij vooral de keuzen die u kunt of moet maken, die bepalend zijn hoe uw credit management eruit komt te zien .
Dat betekent onder andere keuzen inzake hoe u omgaat met nieuwe technologie en welke technologie u inzet, hoe u gebruik maakt van beschikbare kennis (inclusief opleidingen), hoe u uw persoonlijke vaardigheden op het gebied van communicatie en onderhandelingen weet te verbeteren en hoe u credit management effectief in uw organisatie weet te ‘verkopen’ en te verankeren. Een team van ter zake deskundige medewerkers en ondersteuning van het hoogste management spelen daarbij een essentiële rol. Kortom, het zijn zakelijke en soms zelfs persoonlijke afwegingen die bepalend zijn voor de richting waarin uw credit management zich begeeft.
Het is daarbij goed te weten, dat technologie, beschikbare kennis en ervaringen van anderen de credit manager steeds beter in staat stellen om het credit management beleid efficiënt, effectief en klantgericht uit te voeren.
Zowel nu als voor de toekomst heeft het credit management feitelijk maar één hoofdtaak en dat is het financieel en commercieel verantwoord mogelijk maken van verkopen, door klantrisico en klantwaarde voortdurend op elkaar af te stemmen – te managen – en de processen daarom heen continu te verfijnen en te verbeteren.
Goed opgezet credit management kan in significante mate bijdragen aan een verbetering van de cashflow, verlaging van het benodigde werkkapitaal, verlaging van de operationele kosten, verbetering van de operationele efficiency (procedures, facturatie en klachten), klanttevredenheid, meer en kwalitatief betere verkopen en last but not least een hogere winstgevendheid.
Het is daarbij zaak om ernaar te streven om het allemaal net even iets eerder en beter te willen doen dan uw concurrenten met de klant als leidend voorwerp. Daarmee creëert u uiteindelijk een duurzame en stabiele basis voor de continuïteit van uw onderneming.
Bron: www.creditexpo.nl
