De korte termijn gaat niet over vijf jaar abrupt over in de lange termijn. De korte en lange termijn zijn nauw met elkaar verbonden. Zeker nu is, door de overgang van het Industriële Tijdperk naar het Kennis en Innovatietijdperk, de toekomst geen voortzetting van het verleden. Nieuwe (markt)structuren, methodieken en werkwijzen zullen in de plaats van oude komen; dat is onvermijdelijk. Om de strijd in de toekomst met succes te kunnen voeren, moeten politici en de bestuurders het juiste inzicht krijgen in de manier waarop die strijd verschilt van die van het heden. Die verschillen zijn diepgaand. Ze vechten de gangbare opvattingen over strategie en concurrentiestrijd aan.
In onderzoek naar en de praktijk van strategievorming is altijd veel aandacht uitgegaan naar het probleem van het verwerven en behouden van marktaandeel. De concurrentiestrijd in het huidige Kennis en Innovatietijdperk is er niet zozeer één om marktaandeel als wel één om kansaandeel te verkrijgen. Het is de strijd om het maximaliseren van het aandeel in de toekomstige mogelijkheden waartoe een onderneming de toegang binnen een ruim kansgebied krijgt;of het nu informatiesystemen voor de thuisgebruiker, genetisch gemanipuleerde geneesmiddelen, financiële dienstverlening, geavanceerde materialen, of nog ander dingen zijn. De vraag die door iedere bestuurder beantwoord moet worden is, gegeven onze huidige deskundigen, welk aandeel van de toekomstige mogelijkheden kan je als onderneming veroveren. Die vraag leidt weer tot een volgende: welke nieuwe competenties zouden we moeten ontwikkelen, en hoe zouden we de definitie van onze afzetmarkt moeten wijzigen om een groter aandeel in de toekomstige mogelijkheden te kunnen verwerven?
De meeste boeken over management, innovatie en ontwikkeling van producten gaan ervan uit dat de onderneming over de meeste middelen beschikt die nodig zijn voor de commercialisering van die innovatie. Die veronderstelling zal steeds vaker onterecht blijken te zijn. Veel van de meest opwindende nieuwe mogelijkheden vragen eerder om de integratie van complexe systemen dan om de innovatie rondom een op zich zelf staand product. Anno 2011 is geen enkele businessunit, bedrijf of land instaat in zijn eentje de toekomst te creëren; daartoe is de hulp van anderen nodig.
Toegang hebben tot adequate netwerken is onontbeerlijk geworden. De mentaliteit die past bij het Industriële Tijdperk van " Wij winnen – Zij verliezen" is taboe en moet vervangen worden door een van "Win/Win situatie door kennis met allerlei partners uit netwerken te delen. In het huidige Kennis en Innovatietijdperk zijn kennis en innovatie de belangrijkste factoren; dus niet langer de factor kapitaal is de belangrijkste. IBM is een uitstekend voorbeeld die dit heeft ingezien en dienovereenkomstig haar onderneming heeft omgevormd en met haar nieuwe werkwijze, waarbij zij optimaal gebruik maakt van haar met zorg gevormde netwerken, zeer succesvol is.
Voor zweverige dagdromers is geen plaats in de strijd om de toekomst. Een onderneming die zich emotioneel en intellectueel niet voor de volle honderd procent inzet en zich daartoe niet van de juiste informatie en kennis verzekert, zal bijna zeker eindigen als volger. Dat was in het Industriële Tijdperk nog niet zo slecht maar in het Kennis en Innovatietijdperk zal je als onderneming duidelijk je plaats in de markt moeten claimen en blijvend moeten veroveren. Een onderneming die afwacht totdat de cijfers aantonen dat er iets te verdienen valt, zal achteraan eindigen in de wedloop van de toekomst.
In een omgeving die onderhevig is aan onstuimige en schijnbaar onvoorspelbare veranderingen, is het onvoldoende voor een bedrijf om te vertrouwen op zijn aanpassingsvermogen. In een stormachtige wind zal een schip zonder roer alleen maar rondjes draaien. Ook is het niet voldoende om een afwachtende houding aan te nemen.
Een onderneming die zijn zeilen strijkt en wacht tot de wind gaat liggen, verliest vaart en eindigt in de 21ste eeuw hopeloos achteraan. Hoe groot de turbulentie in een bedrijfstak ook is, managers moeten toch strategische keuzes blijven maken. Hoe kunnen zij echter, met alleen een kaart van het verleden, een gefundeerde beslissing nemen over de technologieën die zij willen beheersen, de kerncompetenties die zij willen ontwikkelen, het concept van de producten en diensten dat zij willen onderschrijven, de allianties die ze willen vormen, en de soort mensen die ze in dienst willen nemen?
Kortom, de race naar de toekomst vindt plaats in drie verschillende elkaar overlappende stadia: de strijd om de grootste vooruitziendmogelijkheid in combinatie met het intellectuele leiderschap in een bedrijfstak, de strijd om de kortst mogelijke migratieroute, en de strijd om de beste marktpositie en het grootste marktaandeel. In deze race is het van essentieel belang een dieper inzicht te verkrijgen in de trends en verschuivingen (technologisch, demografisch, regulatief of in levensstijl) die aangegrepen kunnen worden om de grenzen van de bedrijfstak te verleggen en nieuwe concurrentieruimte te scheppen; om van te voren de grootte en de vorm van de mogelijkheden van morgen te kennen; om fundamenteel nieuwe concepten te leveren.
Bron: www.creditexpo.nl
