De wat provocerende titel van dit artikel heeft als bedoeling de aandacht te vestigen op een zeer relevante vraag naar de positie van de credit manager. In de meeste ondernemingen maakt credit management deel uit van de financiële afdeling en is daar nauwelijks of geen discussie over. Toch zijn er ook gevallen waarin men stelt dat credit management een element is van de klantenrelatie.
Credit management als onderdeel van de financiële afdeling
Om te beginnen gebruiken we hier in feite een veel te ruime situering: de ‘financiële afdeling' bestaat vaak niet als zodanig. Er is de boekhouding, financial control,
treasury,… die samen onder een financiële directie ressorteren (eenvoudigheidshalve zullen we verder in de tekst wel naar de ‘financiële afdeling' blijven verwijzen). Vaak vinden we credit management onder controlling of is het ermee gelieerd. Ook de combinatie treasury/credit management vinden we regelmatig terug. In de kleinere ondernemingen, waar maar een zeer beperkte financiële afdeling is, zullen we de activiteit van credit management ook wel in de boekhouding vinden.
De voordelen van de positie van credit management in finance zijn evident:
Toegang tot de informatie. De basis van de informatie over facturatie en betalingen ligt voor de hand: de boekhouding. En daarin zijn de medewerkers van de financiële afdeling goed thuis. Toegegeven, als we een prachtig, allesomvattend ERP-systeem hebben (ik ben voorzichtig genoeg geen voorbeelden te citeren), dat bovendien goed geïmplementeerd is en naar behoren werkt, kan er vrij gemakkelijk voor worden gezorgd dat iedereen binnen de onderneming toegang heeft tot specifiek bij zijn/haar profiel/functie horende gegevens.
De medewerkers van sales kunnen dus evenzeer alle informatie over al dan niet tijdig uitgevoerde betalingen raadplegen.
Specifieke financiële kennis. Een belangrijk aspect van credit management betreft het preventieve luik. Aan de hand van de beschikbare informatie wordt de kredietwaardigheid van een klant of prospect beoordeeld. In België zijn de jaarrekeningen gratis beschikbaar op de website van de Balanscentrale van de Nationale Bank. Het correct interpreteren en gebruiken van die financiële informatie behoort tot het vakdomein van financiële specialisten. Dat je een financiële achtergrond of financiële kennis moet hebben, houdt overigens niet in dat je per se op de financiële afdeling moet werken. Ook bij de salesafdeling kan men financiële specialisten hebben.
Neutraal en afstandelijk. Financiële medewerkers kunnen zich gemakkelijker verschuilen achter koele technische argumenten; argumenten die overigens doorgaans perfect valabel zijn. De cijferaar waarvoor de financiële medewerker wel eens doorgaat, kan zich sneller permitteren een koele, zakelijke en afstandelijke houding aan te nemen tegenover de klant, zonder beïnvloed te zijn door de persoonlijke relatie.
Inzicht in winstgevendheid van klant. Waar de verkoper wellicht meer zicht kan hebben op de commerciële mogelijkheden van een klant, kan de financiële medewerker – zeker als hij toegang heeft tot de informatie van de afdeling management accounting – niet alleen naar omzet kijken, maar ook het langetermijnrendement van een individuele klant beoordelen. Een klant aan wie we vooral producten verkopen met hoge winstmarges, zal misschien sneller betalingsuitstel krijgen en we zullen wellicht geneigd zijn flexibel op te treden.
Bij een winstmarge (in dit geval gebruiken we uiteraard de winstmarge en niet de contributiemarge!) van 33%, kan je na drie betaalde verkopen al een wanbetaling compenseren – zij het dat dit uiteraard een redenering is die uitermate opportunistisch en potentieel gevaarlijk is. Aan de andere kant: bij een klant die een gemiddelde winstmarge van 2% oplevert, weten we dat een wanbetaling zeer moeilijk is goed te maken… In feite komen we hier bij het traditionele evenwicht tussen risico en winst (risk and return zoals we dat in beleggingstheorieën en veel andere aspecten van de bedrijfsfinanciering terugvinden): als de potentiële winst groter is, zijn we ook bereid een iets groter risico te aanvaarden. Zeker als we een groot aantal klanten combineren (die dan bij voorkeur niet allemaal in dezelfde sector actief zijn)
Toch zullen we bij de financiële medewerker ook bepaalde nadelen terugvinden. Zo zal de afstandelijkheid tegenover de klant met zich meenemen dat de commerciële instelling niet altijd aanwezig is. We behandelen alle klanten op dezelfde manier. Op het eerste gezicht terecht, op het tweede gezicht misschien niet altijd de beste benadering. Een klant die een langetermijnafnemer kan worden, moet misschien anders geëvalueerd en behandeld worden dan een klant die slechts een enkele keer een aankoop bij ons plaatst. We moeten met andere woorden ook rekening houden met de commerciële belangen!
Credit management in sales
Zullen we de credit manager dan maar ineens in onze salesploeg opnemen?
Ook hier zijn er uiteraard voor- en nadelen. Direct contact met klant/vertrouwensrelatie. Belangrijk is dat de verkoper de klant meestal goed kent – beter dan de financiële man.
Dus een ‘commercieel' ingestelde credit manager kan in dezelfde stijl een vertrouwensrelatie met de klant opbouwen. Hij moet de klant niet zien als een risico, maar als een stevig potentieel aan toekomstige winst. Deze goede relatie kan er echter ook voor zorgen dat de objectiviteit zoekraakt, en de houding tegenover de klant wordt ingegeven door de persoonlijke band. Het wordt wellicht moeilijker het hard te spelen, wat helaas toch wel eens nodig is.
Omzet, omzet, omzet. Bovendien is de verkoper, en waarschijnlijk ook de ganse salesafdeling, in eerste instantie bezig met omzet. Omzet is de graadmeter voor hun prestaties – en voor hun beloning. Betaalde omzet zou wellicht beter zijn, maar is door allerhande (in België onder andere wettelijke) beperkingen niet altijd mogelijk.
Snellere informatie. Als ‘kenner' van de klant zou de verkoper vroeger dan anderen zowel positieve als negatieve signalen moeten kunnen vaststellen. De positieve signalen hebben te maken met expansie, marktpositie en producten, aspecten waarover de verkoper tijdens zijn bezoeken of gesprekken met de klant informatie kan verkrijgen. Maar ook negatieve evoluties zal de verkoper soms eerder kunnen signaleren. Denk aan veranderingen in de stijl en toon bij onderhandelingen, personeelsverloop, ophopende voorraden, minder aandacht voor onderhoud van gebouwen en infrastructuur. Belangrijk is dat deze informatie op de juiste manier wordt geïnterpreteerd. Samenvattend kunnen we stellen dat de salesafdeling vaak sneller en beter zicht kan hebben op signalen die zowel op mogelijke gevaren als op toekomstig potentieel wijzen.
Waar ligt de optimale oplossing?
In feite zou onze credit manager de voordelen van de financiële en de verkoopafdeling moeten combineren en de nadelen of beperkingen van beide kanten moeten vermijden. Maar hebben we het dan over de positie in de hiërarchie van de functie van credit manager, of veeleer over het profiel van de persoon die deze functie zal uitoefenen? Beide hebben uiteraard belang. We hebben zowel een financieel geschoolde verkoper als een commercieel geschoolde financier nodig. Het is dan ook geen slecht idee alle medewerkers van credit management een commerciële scholing en de verkoopmedewerkers een basisopleiding financieel beheer mee te geven. Niet alleen zal dat een directe invloed hebben op de manier waarop ze hun eigen taken uitvoeren, ook de samenwerking met de andere afdeling binnen de onderneming kan erdoor verbeteren.
Met betrekking tot de positie van credit management is er nog een andere mogelijkheid: credit management niet ophangen aan finance of sales, maar bijvoorbeeld als staffunctie rechtstreeks onder de algemene directie laten ressorteren. Op zich een aantrekkelijke oplossing, waarbij de credit manager een zekere onafhankelijkheid en autonomie heeft.
Dit model is echter alleen bruikbaar als de credit manager door alle betrokkenen wordt erkend en gerespecteerd, in zijn acties en beslissingen autonoom is en door de directie van de onderneming
wordt gesteund.
Conclusie
Wellicht ligt daar dan ook de oplossing: laat de credit manager gerust onder de financiële afdeling vallen, maar zorg voor een bedrijfscultuur en voor technische ondersteuning om de samenwerking met sales optimaal te laten verlopen. Ook hier geldt dat de credit manager niet de beperkende factor van de klantenrelatie moet zijn, maar de creatieve specialist die erin slaagt een oplossing te vinden om voor alle klanten die voorwaarden te kunnen aanbieden die tot een verkoop – bovendien een betaalde verkoop – leiden. Dit zijn maar enkele ideeën over de positie van de credit manager. Een aanzet tot verdere discussie en overwegingen. Ik ontvang dan ook graag uw reactie!
Bron: De Credit Manager
