Credit manager Peter van Dorst van Coöperatie VGZ – ‘Als je niet vooruitdenkt, kom je nergens’
Peter van Dorst (52) was twintig jaar beroepsofficier bij de Koninklijke Landmacht. Als specialist in ICT en telecommunicatie bij de verbindingsdienst klom hij in snel tempo op tot de rang van majoor. Eind 2000 gaf Peter zijn carrière een verrassende wending. Hij hing z’n uniform in de kast en stapte over naar Coöperatie VGZ, vandaag de dag met 4 miljoen klanten de tweede zorgverzekeraar van Nederland. Sinds 2005 is hij als afdelingsmanager verantwoordelijk voor het credit management. Zijn prestaties en vooral de focus op procesverbeteringen leverden hem in 2012 de Credit Management Award op. Hoe is de creditmanagementfunctie bij VGZ ingericht? En wat zijn de belangrijkste uitdagingen voor credit managers? Peter van Dorst: ‘In ons vak ben je nooit klaar met verbeteren.’
Een beroepsofficier bij de verbindingsdienst die uitgroeit tot creditmanagementspecialist bij een zorgverzekeraar. Is dat altijd je doel geweest?
‘Welnee, ik had echt nooit kunnen denken dat ik met mijn defensie-, IT- en telecomachtergrond uiteindelijk op deze plek zou belanden. Het is gewoon zo gelopen. Op de middelbare school was ik meer met sporten bezig dan met leren. Atletiek was mijn passie. Vooral de tienkamp, met als specialisatie hoogspringen. Omdat ik een paar keer was blijven zitten, moest ik na het behalen van m’n havodiploma, in 1983, in dienst. Een vriend ging naar de KMA en dat leek mij ook wel wat. Onder andere vanwege mijn sportprestaties kwam ik door de strenge selectie, denk ik. Ik werd ingedeeld bij de verbindingsdienst, waar ik ben opgeleid voor telecommunicatie en ICT (HTS Elektronica). Het was een fantastische tijd, waarin ik veel heb geleerd en snel promotie maakte; via luitenant naar kapitein en daarna majoor. Er was slechts één minpunt: ik was vaak van huis. Dat ging wrikken nadat ik mijn huidige partner leerde kennen. Toen in 2000 ons eerste kind op komst was, heb ik de knoop doorgehakt en besloten over te stappen naar het bedrijfsleven. Om mijn kansen op een baan te vergroten, had ik inmiddels als aanvulling op mijn militaire papiertjes in de avonduren HEAO-BE en HEAO-MER afgerond. Mijn eerste sollicitatie, bij VGZ in Tilburg, was meteen raak. Ik kwam terecht in de backoffice van de verzekerdenadministratie, waar ik me bezighield met polisvraagstukken. Na een reorganisatie volgde de benoeming tot afdelingsmanager. VGZ bood me in die tijd de kans om een MBA te doen in Tilburg (TIAS) en USA (Purdue). Die heb ik succes afgerond. In 2005 ben ik overgestapt naar de afdeling controle en debiteuren. Vervolgens fuseerde VGZ met zorgverzekeraars IZA, Trias en Univé. Bij de integratie heb ik debiteurenbeheer getransformeerd naar credit management. Zo ben ik dus min of meer bij toeval in het vak gerold. Ik heb er nog geen seconde spijt van gehad, want het is en blijft fascinerend en imponerend: 4 miljoen klanten, miljoenen facturen per maand en een premieomzet van 10 miljard. Probeer dat maar eens in goede banen te leiden!’
Defensie en de zorgverzekeringsbranche zijn twee totaal verschillende werelden. Zijn er ook overeenkomsten?
‘Wel in termen van leidinggeven, motiveren en voorbeeldgedrag. Of je nu aan het hoofd staat van een militaire brigadesectie of als manager verantwoordelijk bent voor de creditmanagementprocessen, in beide gevallen gaat het erom de stakeholders van correcte informatie te voorzien waarmee de juiste besluiten worden genomen. En iedereen in de organisatie te motiveren en te stimuleren zodat alle neuzen in dezelfde richting blijven staan. Een ander raakvlak is het belang van authenticiteit en resultaatgerichtheid. In het leger tellen alleen het doel en het resultaat. Met die instelling heb ik ook binnen VGZ mijn werk aangepakt: we moeten wel iets bereiken. Eén van de belangrijkste dingen die ik in mijn legertijd heb geleerd, is dat je altijd vooruit moet kijken en anticiperen op nieuwe omstandigheden. Als je in crisissituaties geen plan B of C klaar hebt liggen, loop je achter de feiten aan en sta je al meteen op achterstand. Dat geldt ook voor credit management: als je niet vooruitdenkt, kom je nergens. Dan blijf je hangen in de hectiek van alledag, gevangen in de KPI’s van vandaag. Ik kijk continu naar de lange termijn en vertaal dat door in een onderbouwde visie.’
Hoe is de creditmanagementfunctie bij VGZ ingericht?
‘In de afgelopen tien jaar hebben we de omslag gemaakt van debiteurenbeheer naar professioneel credit management. Door diverse procesaanpassingen, contractverbeteringen met incasso-organisaties, verbeterde controles op facturen en batchjobs, en het in rekening brengen van acceptgiro- en administratiekosten is de afdeling omgevormd van cost center naar cost neutral. Nu alle processen en systemen redelijk op orde zijn, staan we voor de volgende uitdaging. Mijn visie is dat credit management, en alle subonderdelen daarvan, moet bijdragen aan twee strategische kerndoelen: klantbehoud en klanttevredenheid. Alles wat we doen, moet hierop zijn afgestemd. Inmiddels zitten we middenin een omvangrijke reorganisatie die de afdeling naar een nóg hoger niveau moet tillen.’
Wat gaat er in de organisatie veranderen?
‘Tot voor kort was de afdeling opgedeeld in functionele gebieden. Elk team hield zich bezig met zijn eigen specifieke taak, zoals het verwerken van klantreacties, facturering en betalingen, schuldsanering en het externe traject. Productiecijfers en KPI’s stonden hierbij centraal. Die focus verschuift nu naar het verbeteren van de service aan de klant. De medewerkers, die voorheen puur in de uitvoering zaten, worden hier zeer nadrukkelijk bij betrokken. Zij krijgen zelf de verantwoordelijkheid om samen met het team het proces op orde te houden en tegelijk waar nodig verbeteringen door te voeren die leiden tot klantbehoud of meer klanttevredenheid . Lean management dus. Dit levert waarde op, in de vorm van nieuwe diensten of producten of meer efficiency. Van losse eilandjes gaan we ook meer geïntegreerd samenwerken. Zo nemen medewerkers van alle teams voortaan bij toerbeurt zitting in het telefoonteam, waarbij ze elke binnenkomende vraag moeten kunnen beantwoorden. Ook als die niet te maken heeft met hun eigen taakgebied. Iedereen moet dus precies weten hoe alle CM-processen werken en dat is een enorme verandering. Voor de organisatie, maar ook voor de medewerkers zelf. Niet alleen hun werk verandert, maar ook de functie-eisen gaan omhoog. In onze nieuwe creditmanagementorganisatie bestaan alleen Credit Management Experts met hbo-denk- en werkniveau. Voor een derde van onze vaste medewerkers betekent dit dat we vrijwillig of gedwongen afscheid moeten nemen. Dat heeft veel impact. Deze trend zie je overigens in de hele financiële markt, zowel bij banken als verzekeraars. Door automatisering en digitalisering verdwijnt het simpele, handmatige werk en moet je als werknemer op een hoger niveau acteren. Voor studenten die een mbo-opleiding volgen in de financieel-administratieve richting ziet de toekomst er in mijn ogen niet echt zonnig uit.’
Hoe kijk je in dit verband aan tegen de opleidingen van de VVCM?
‘Een goede creditmanagementvakopleiding biedt een belangrijke meerwaarde. VGZ sponsort al enkele jaren de CCP-opleiding van de VVCM via het leveren van deelnemers. In de nieuwe functieomschrijving staat de CCP-opleiding zelfs expliciet vermeld. Van de VVCM verwacht ik dan wel terug dat de opleiding niet als een pingpongbal steeds bij een andere uitvoerder terechtkomt. Centric was mij onbekend; NIBE-SVV en NCOI kennen we wel. Ik geloof nog steeds in de VVCM-opleidingen, maar wie is Centric? En hoe zit het met de certificering en kwaliteitsborging? Wat ook goed zou zijn, is om eens een keer met credit managers uit de praktijk naar het opleidingsprogramma te kijken en te toetsen of het nog aansluit op de recente ontwikkelingen in de vakgebied. Ik wil daar met veel plezier over meedenken.’
Het aantal wanbetalers in de zorg is de afgelopen jaren sterk gestegen. Hoe pakken jullie dit aan?
‘Net als alle andere zorgverzekeraars hebben we al diverse maatregelen getroffen. Zo proberen we in een zo vroeg stadium met klanten een betalingsregeling te treffen en steken we veel energie en mankracht in schuldsanering en samenwerkingsverbanden met gemeentes in het kader van vroeg signalering. De combinatie van deze maatregelen begint nu effect te sorteren. Ook het economisch herstel heeft een positieve invloed. In onze cijfers rapporteren we dat de toename van wanbetalers afvlakt en geleidelijk stabiliseert. Collega-verzekeraars zien dezelfde ontwikkeling. We zijn dus op de goede weg. Op onze afdeling proberen we het zo te organiseren dat een klant die gewoon trouw z’n premie voldoet, zo min mogelijk meebetaalt aan wanbetalers of te laat betalers. In aanmaningen berekenen we al wat kosten door; niet het volledige WIK-bedrag, maar wel voldoende om de kosten voor een belangrijk deel te dekken. Ook ons externe incassotraject is hierop afgestemd. Met zo’n 90.000 opdrachten is het niet handig om dit bij één partij neer te leggen; voor je het weet zit je aan elkaar vast. We hebben na een aanbesteding gekozen voor twee hoofdpartners, met wie we een goed contract hebben gesloten. Ons systeem is al zo ingericht dat een bepaald percentage vorderingen automatisch naar ‘links’ gaat en de rest naar ‘rechts’. Als volgende stap willen we de performance van onze incassopartners gaan meten en monitoren, zodat we op basis van incassorendement effectief kunnen sturen. We werken hiervoor samen met Cwize. Die heeft een innovatieve tool ontwikkeld waarmee we onze informatiesystemen kunnen koppelen aan die van onze incassopartners. Dit maakt het mogelijk om data uit te wisselen, te vergelijken en te analyseren. Hierdoor krijgen wij meer inzicht en dus grip op het incassoproces en de kosten. En dat leidt weer tot een betere beheersbaarheid van de premie en meer klanttevredenheid. We zijn bijna zover dat we op pilotbasis kunnen starten. Als tweede zorgverzekeraar van Nederland lopen we hiermee voorop in de markt.’
Tot slot, wat zijn volgens jou momenteel de belangrijkste uitdagingen voor credit managers?
‘Veel credit managers zijn tot nu toe gericht op het incasseren aan de achterkant van hun processen. Die tijd is voorbij. De komende jaren gaat alles draaien om de voorkant, om digitaal factureren, betalen en digitaal communiceren. Hoe krijg je een factuur op een gemakkelijke manier en tegen lage kosten bij de klant? Op welke manier integreer je digitale klant identificatie (e-ID) en digitale machtigingen (e-mandate) of direct betalen in je e-mail in je processen? Welke oplossing kies je bij de uitfasering van de acceptgiro? En hoe maak je als organisatie optimaal gebruik van multi device factureren en betalen via mobiele telefoon, tablet of mail. Uitdagende vakinhoudelijke thema’s, waar geen enkele credit manager in Nederland omheen kan.’
