Rodi bestaat uit een groep van productie- en handelsbedrijven op het gebied van honden- en kattenvoer met een omzet in 2008 van circa 80 miljoen euro.
In Nederland, Duitsland, Denemarken en Engeland wordt zowel onder eigen merknamen als Rodi, Smolke, Viandog en Pointer als onder private label verkocht. Door groei en overnames heeft werkkapitaalbeheer de laatste jaren minder prioriteit gehad.
"Met een uitermate krap gefinancierde onderneming, bleek het noodzakelijk om te onderzoeken op welke wijze Rodi de omvang van haar werkkapitaal op korte termijn structureel kon terugdringen," aldus Berend Reinink, CFO van Rodi Holding BV.
"Dit heeft onder andere geresulteerd in een specifieke projectopdracht om de opbouw van alle voorraden in kaart te brengen en aan te geven waar de oorzaken van de hoge voorraden gevonden konden worden.
Uit deze quick scan bleek al snel dat een aantal problemen werd veroorzaakt door een mismatch tussen productie- en verkoopplanning en de grote diversiteit van de aangehouden voorraden verpakkingsmateriaal en eindproducten."
Suboptimalisatie onderdeel van het probleem
"Binnen deze opdracht hebben wij onderscheid gemaakt tussen enerzijds de voorraad grondstoffen en halffabrikaat en anderzijds de voorraad verpakkingsmateriaal en eindproduct. Deze vallen respectievelijk onder de verantwoordelijkheid van de productie-
en de verkoopmaatschappijen van Rodi" zegt Rene Meijer, partner van Miller-Fox, die deze opdracht samen met de mensen van Rodi heeft uitgevoerd.
"De optimale productiegrootte en productieplanning van de fabrieken bleken onvoldoende afgestemd op de klantgerichte vraag vanuit de verkooporganisaties. Coördinatie van deze gescheiden verantwoordelijkheden heeft in het verleden onvoldoende aandacht gekregen".
De fabrieken: van make-to-stock naar make-to-order
Bij de analyse van de fabrieksvoorraden, is vooral gekeken naar de productieprocessen en de triggers die er zijn om te produceren. Eenmaal vastgestelde minimale voorraden en minimale bestelhoeveelheden bleken na verloop van tijd niet of onvoldoende te worden afgestemd met de verkoopmaatschappijen en de afnemers. Door enkele efficiëncyslagen in de productieprocessen, kwam capaciteit vrij om kleinere productieruns te maken.
Vervolgens kon in veel gevallen de productieplanning worden gebaseerd op een make-to-order systematiek. Gezien het kapitaalsbeslag van de voorraden en de incourantrisico's is afstemming met afnemers over verwachte verkopen van groot belang.
Geen of te laat inzicht hierin brengt risico's met zich mee, niet alleen met betrekking tot onverkochte voorraden gereed product, maar ook met betrekking tot verpakkingsmaterialen, halffabrikaten en soms grondstoffen. Door de supply chain zoveel mogelijk te transformeren naar een make-to-order systematiek, konden de voorraden fors worden verlaagd.
De risico's van onverkochte voorraden werden inzichtelijk en hierdoor ook bespreekbaar met afnemers. Het kapitaalsbeslag van de gehele voorraad werd hierdoor in ca drie maanden tijd met enkele miljoenen euro's verlaagd.
Daarnaast werd ook de doorlooptijd van het order-to-cash proces in kaart gebracht en beoordeeld. Waar mogelijk werden interne procedures ingekort en bleken orders gecombineerd te kunnen worden. Ook nieuwe afspraken met leveranciers inzake aflevermomenten en bestelhoeveelheden hebben bijgedragen aan het verbeteren van de cashflow binnen de productiemaatschappijen.
Doorlichten productportfolio leidt tot margeverbetering en assortimentsreductie
Het productportfolio bleek de laatste jaren sterk uitgebreid waardoor het vermogensbeslag van de voorraad eindproducten en verpakkingmaterialen sterk werd vergroot.
Na een herbeoordeling van het bestaande productportfolio zijn producten met een geringe marge, dan wel een onrendabel klein volume uit het assortiment gehaald of opnieuw onderhandeld met de afnemers. Hierdoor nam het totale assortiment af met ca. 20%.
Ook kwamen onduidelijke afspraken met betrekking tot het risico van onverkochte private label voorraden gereed product en verpakkingsmateriaal aan het licht.
De afname van het bijbehorende volume gaf ruimte om hogere volumes van bestaande artikelen af te zetten en nieuwe artikelen met een hogere marge in te voeren.
De assortimentsreductie hielp tevens bij het vrij maken van productiecapaciteit om zo de transitie naar vraaggestuurde productie te bewerkstelligen. Tijdens de uitvoering van de opdracht en daarna werd de DIO (de voorraad uitgedrukt in dagen omzet) nog eens met ca 14 dagen verlaagd, waarmee opnieuw cash werd vrij gemaakt.
Dashboard helpt tijdens verbetertraject
Volgens Rene Meijer was de motivatie binnen Rodi groot om dit project tot een succes te maken: "Gedurende het project hebben we wekelijks middels een eenvoudig opgezet dashboard de afname van de voorraden per locatie gepeild en afgezet tegen de gestelde targets. Door wekelijks te monitoren en de zaken te bespreken in het projectteam kon snel worden gereageerd op korte termijn problemen en werd de basis gelegd voor latere, structurele oplossingen van de geconstateerde problemen."
In een aantal gevallen kon Rodi nog niet overgaan naar produktie op basis van make-to-order. Teneinde ook voor bestellingen van deze klanten de productieplanning en het voorraadbeheer te optimaliseren, is een (tijdelijk) model ontwikkeld waarmee een betere match tussen klantvraag en productieplanning kan worden gerealiseerd.
Gebaseerd op een 6-maands rolling forecast worden klantverwachtingen (bestaande én nieuwe producten) vertaald naar productie- en inkoopplanning. Input van bestaande voorraden completeert het inzicht.
Daarmee is de forecast ook een onderwerp geworden tijdens contact met de afnemers. Dit resulteert op den duur in zowel een betere samenwerking tussen productie en verkoop als in een intensivering van het contact met de klant, waarbij het meedenken met de klant, de serviceverlening en verhoging van de leverbetrouwbaarheid voorop staan.
Rene Meijer: "Op de iets langere termijn is het duidelijk dat Rodi er goed aan doet een ERP-systeem in te voeren teneinde haar bedrijfsproces verder te optimaliseren."
Volgens Berend Reinink heeft dit project in korte tijd cash vrijgemaakt in een periode dat dit ook van groot belang was. "Het vrijspelen van een deel van de in de voorraden opgesloten liquiditeit heeft er mede voor gezorgd dat Rodi als organisatie de gelegenheid heeft gehad haar strategie voor de toekomst nader te beschouwen."
In februari 2009 heeft het Spaanse petfood bedrijf Grupo Dibaq een belang van 80% verworven in Rodi.
Bron: creditexpo.nl
