Het budgetteren binnen bedrijven is vaak niet meer dan een rituele dans.
De oorzaak ligt simpelweg bij het weigeren van de toepassing van vier principes die aan effectief plannen ten grondslag liggen. Ten eerste intelligentie, vervolgens machtiging, taakstelling en als laatste het beheersingsprincipe. Over deze vier pijlers onder de planning en control-cyclus valt een heel boek te schrijven daarom beperk ik me in deze column tot het intelligentieprincipe.
Budgetteren is zo oud als de mensheid. Reeds in de oude geschriften wordt beschreven hoe bouwlieden nederzitten om de kosten te berekenen met als doel het bouwwerk te voleinden. Opvallend daarbij is de volledige afwezigheid van economen. Kennelijk is budgetteren geen bedrijfseconomische uitvinding. Architecten en ingenieurs hebben het plannen bedacht. Het is een proces dat te maken heeft met het kennen van het bedrijf of project. Daar heb je geen boekhouders voor nodig. De eerste voorwaarde van een intelligent budget is hiermee aangegeven. Budgethouders zijn de kenners van het bedrijf. Een budget dat wordt gemaakt op de financiële administratie is bijna per definitie een beetje dom. Incrementeel budgetteren is dat ook. Het verleden wordt overgeschreven met een beetje meer of minder. Aangroeien van datgene dat in het verleden is bereikt, inclusief de fouten, heeft weinig met toekomstzin van doen. Incrementeel budgetteren is de officiële benaming. Crimineel budgetteren is een beter woord. Volgend jaar plus 10%. Hoezo verstandig beleid?
Kaasschaven is al net zo beledigend voor het gezonde verstand. Iedereen een beetje inleveren en de polder staat bij iedereen even blank. Behalve als de ene afdeling wel een scherp budget heeft neergelegd en de andere afdeling reeds ruimte heeft ingepland voor een eventuele tweede budgetronde. Dat laatste lijkt slim maar heeft met gezonde bedrijfsvoering niets te maken. Indien middelen op een effectieve wijze moeten worden gealloceerd is politiek gedrag uit den boze. Zodra het topmanagement overweegt om een extra bezuinigingsronde uit te voeren is mijn tegenargument dat de afdelingsbudgetten voor de komende jaren op een politieke wijze zullen worden opgesteld. En daarmee verwordt het plannen tot ritueel gedrag.
Hoe dan wel? Het begint met een relevant idee over de toekomst. De visie van het management is bepalend voor de kwaliteit van het budget. Een grove schets van die toekomst voor het komende jaar is de aftrap voor de budgethouders op een meer operationeel niveau om aan de slag te gaan. Deze letter of intent-fase moet niet worden overgeslagen. Bedrijven met een strategisch beleid dat los staat van de budgetteringscyclus lijken op een koeienvlaai van drie dagen oud. De structuur is van boven in korstvorm wel aanwezig maar op de bodem van het bedrijf is het budget nog een zachte brei van ongestructureerde plannen die op een willekeurige wijze tot stand zijn gekomen.
Na de kaderstelling is de volgende stap voor de commerciële afdeling. Het budget dat commercieanten opstellen moet op klant- en klantgroeps-niveau zijn opgesteld. Welke klant gaat groeien, krimpen, verdwijnen? Welke nieuwe prospects komen binnen en hoeveel energie moet daarin worden geïnvesteerd? En welke product/markt-combinaties worden in het komende jaar bereikt? Het antwoord op dit soort vragen is de basis voor het commercieel plan. Dat gaat verder dan een percentage verhoging of verlaging van de omzet. Het is ook beter monitorbaar. En het gevolg voor commerciële kosten is veel beter voorcalculeerbaar.
Vervolgens komen de overige primaire afdelingen die op basis van de commerciële plannen de productieplanning maken. Activity based zijn vervolgens de overige afdelingen aan de beurt. Zeker indien de kpi’s uit de balanced scorecard worden geïmplementeerd in de budgetten ontstaat er een financieel plan dat met verstand op de toekomst is afgestemd. Daardoor is er ook de nodige commitment om het budget te halen. Het bezwaar van veroudering van de vooronderstellingen kan simpel worden gepareerd door periodiek via rolling forecast de prognoses te laten maken door de budgethouder zelf. Hij/zij blijft zo verstandig plannen met de meest optimale blik op het bedrijf. Daardoor kan het topmanagement steeds beschikken over de actuele stand van zaken binnen de organisatie en als gevolg daarvan pro-actief sturen.
Bron: www.creditexpo
