Apple, Dell en Procter & Gamble voeren de lijst van beste supply chains ter wereld aan. Winstgevend, klantgericht en innovatief. Klantgerichtheid is voor veel bedrijven een probleem. Telecombedrijven met de levering van Internetdiensten, lege schappen bij grote retailers, het niet kunnen verzilveren van je frequentflyer-punten.
En als het fout gaat mag je bellen: toets 1 voor makkelijke klanten, toets 2 voor lastige klanten… Alles moet via dat ene helpdesk-nummer. Maar zijn ze de klant nu echt beter van dienst? Het moet toch gewoon in een keer goed kunnen; on time, in full, no errors.
TOP 25 BESTE SUPPLY CHAINS TER WERELD
1. Apple
2. Dell
3. Procter & Gamble
4. IBM
5. Cisco Systems
6. Nokia
7. Wal-Mart Stores
8. Samsung Electronics
9. PepsiCo
10. Toyota Motor
11. Schlumberger
12. Johnson & Johnson
13. The Coca-Cola Company
14. Nike
15. Tesco
16. Walt Disney
17. Hewlett-Packard
18. Texas Instruments
19. Lockheed Martin
20. Colgate-Palmolive
21. Best-Buy
22. Unilever
23. Publix Super Markets
24. Sony Ericsson
25. Intel
Bron: AMR Research, 2009
Wat zou het schitterend zijn als alle klantenorders on time, in full, no errors (OTIFNE) gaan. Geen kosten van nabezorging, geen dure credit-nota’s, geen discussie over prijsverschillen of onnodige retouren en uiteindelijk tevreden klanten die op tijd hun factuur betalen.
De oplossing van problemen in de laatste meters van de supply chain liggen meestal in de eerste kilometers van die supply chain. Hoe ontdek je de oorzaken van een slechte OTIFNE en wat kun je hieraan doen?
Producten worden diensten
Producten worden steeds meer een dienst. We kopen geen auto, maar mobiliteit, we kopen geen kopieermachine, maar ongestoorde documentstromen, het leger koopt geen Joint Strike Fighter maar power-by-the-hour, het gezin koopt geen tv, maar home-entertainment bij UPC. We betalen per gekeken programma of film. De druk op de supply chain wordt daarmee steeds groter. Dit biedt stof tot nadenken voor bedrijven die nu nog ‘verdienen’ aan hun service-uren en service-onderdelen. Denk je eens in dat die winstmakers vanaf morgen uw eigen kosten worden, omdat de klant alleen nog wil betalen voor iets dat werkt.
‘Verdienstelijking’ vraagt afstemming van vele processen en een perfecte kwaliteit van de orderverwerking, installatie, training, facturatie, after sales en retourenstroom. Logistiek is dan meer dan alleen het slepen van dozen van A naar B. Kent u de bijdrage aan de OTIFNE van alle afdelingen die bij klantorder zijn betrokken in uw bedrijf en de faalkosten die zijn gemoeid met een niet-100% OTIFNE?
De laatste schakel maakt vaak veel goed van wat er eerder in de keten is fout gegaan. Maar, wat heeft het allemaal gekost? Het zou me niets verbazen als er in die back-offices 3, 4 of zelfs 5 mensen bezig zijn om één monteur aan de slag te houden, maar vooral elkaar aan het werk te houden. Hoe zit dat in uw bedrijf? Kent u de ‘cost-to-serve’ en de logistieke faalkosten?
Voorbeeld KPN
Wij zijn verhuisd. Vier maanden vooraf alles geregeld met het Nederlandse KPN Telecom. Je kunt niet vroeg genoeg beginnen. Maar, op het moment suprème was de monteur vier uur te laat, had niet de benodigde DSL onderdelen bij zich, was ons DSL abonnement bij KPN-zusje XS4ALL alvast opgezegd, bleken telefoonlijnen niet beschikbaar, spraken orderformulieren elkaar tegen en werden de buren ook maar meteen afgesneden. Uiteraard kwam er een factuur die geen enkele relatie had met het geleverde werk. KPN Telecom propageert one-face-to-the-customer via een betaald 0800-nummer. Die regelen dan alles voor je. Mooi niet dus!
Een domme eerstelijnshulp van anonieme flexwerkers. Meer dan vier weken zonder telefoon en Internet, totaal 60 telefoontjes en ruim vier uur aan de lijn gehangen, met even zoveel anonieme stemmen, die ik steeds opnieuw alles moest uitleggen. Voor mij dus 60 faces-to-the-customer. Op het hoogtepunt bleek zo’n type mijn probleem gereed te hebben gemeld. Niemand voelde zich verantwoordelijk voor mijn probleem. En toen kwam de held van het verhaal: de monteur. Bij zijn vierde kop koffie vertelde hij al meer dan twintig jaar voor de PTT te werken, maar dat hij nu was ‘geoutsourced’. Hij kende alle rechtstreekse nummers binnen KPN en regelde binnen twee dagen de onderdelen, lijnen, lassen, omzetting in de centrale, programmering, enz.. Maar dat informele geregel was waarschijnlijk net niet de bedoeling.
KPN heeft het installatiewerk uitbesteed. Op een zeker moment stonden drie ambtenaar-controlleurs van KPN met lege handen op de vingers te kijken van die ene monteur, die met zweet op het lijf bezig was mijn probleem op te lossen. Egyptische toestanden. Jammer dat de ellende uiteindelijk belandt bij mensen die het echte werk doen en de klant direct in de ogen moeten kijken. De monteur kon er niets aan doen.
Duidelijke problemen
De problemen in de laatste meters van de supply chain zijn duidelijk. Verstikkende procedures, waarbij de klant het lijdend voorwerp is en zijn klacht sturend voor het logistiek proces is, en niemand zich verantwoordelijk voelt. Een slechte logistiek en verkeerde uitbesteding. Gericht op kosten en volume, niet op het tevreden stellen van klanten. Niet gekoppelde, niet transparante informatiesystemen. Niet hebben van klantgerichte prestatie-indicatoren: ze weten perfect hoe lang elk telefoontje duurt, maar niet hoeveel leveringen in één keer OTIFNE goed gingen. Een groot verloop onder customer service medewerkers. De jonge ‘agent’ hopt van baan naar baan. En uiteindelijk een negatief imago.
Duidelijke oplossingen
Er zijn vier pijlers van een perfecte OTIFNE:
– processen die vanuit de klant zijn bedacht;
– naadloze informatiesystemen;
– one face to the customer;
– samenspel.
Processen die vanuit de klant zijn bedacht
Slimme bedrijven weten we het al langer; ketenomkering. Bedenk de supply chain nu eens niet van grondstof tot consument, of van korrel tot borrel zoals mijn studenten zeggen. Maar, bedenk de supply chain andersom; start bij de consument, denk na over te onderscheiden marktsegmenten, en richt vervolgens je processen in; geen one-size-fits-all aanpak.
Elk marktsegment vraagt een eigen benadering.
Naadloze informatiesystemen
De noodzaak van transparante en open informatiesystemen is duidelijk. Juist als u logistieke processen heeft uitbesteed aan een transporteur of call-center. ERP-systemen bieden daarvoor gewoon niet de mogelijkheden; elke partij in de supply chain heeft zijn eigen ERP, eigen datadefinities en -bestanden en op zijn best is er een data-afstemming met nachtelijke batches. Maar wees realistisch. Niet alles is met ict oplosbaar of de investeringen betalen zich niet terug. Dan is uiteindelijk de medewerker aan de telefoon of de monteur bij je thuis de held die de ‘ellende’ mag oplossen. Dat vergt een echte ‘one face to the customer’.
Voorbeeld Staples
Staples is wereldmarktleider in kantoorartikelen. Voorheen leverde Staples producten op traditionele wijze aan haar klanten: grote hoeveelheden aan de voordeur. Vandaag heeft Staples de dienstverlening op de individuele klanten afgestemd. Hun visie is dat continuïteit alleen kan wordt gewaarborgd door goede en tevreden klanten. De meeste klanten hebben een internet-aansluiting en bestellen op eenvoudige wijze via het eigen intranet of de website van Staples. Bestellingen worden makkelijker, efficiënter en nauwkeuriger geplaatst, dan via de telefoon of fax waar kans is op onjuiste gegevensinvoer.
De kosten zijn lager omdat er minder administratieve handelingen nodig zijn. Vervolgens zorgt Staples binnen 24 uur voor de aflevering van de bestelling tot op de werkplek. Men voorziet in het totale assortiment dat de klant vraagt, geeft toegesneden informatie over het verbruik van artikelen, is in staat ook de distributie van bedrijfsspecifieke producten als formulieren te verzorgen en de facturatie gebeurt met een vast maandbedrag per werkplek.
Deze benadering vergt wel dat Staples continu de servicegraad op klantniveau volgt. In samenwerking met de klant, veelal facility management, wordt op eindgebruikersniveau onderzoek gedaan naar de tevredenheid. Of zoals ze zelf zeggen: ‘Bij Staples maken we het kopen van kantoorproducten makkelijk. We weten dat u het druk hebt en dat u liever tijd investeert in uw kernactiviteiten dan in het kopen van kantoorproducten. Daarom zijn we een one-stop inkooppunt met een uitstekende bestel- en bezorgservice, die snel en betrouwbaar is en u inzage biedt in actuele beheergegevens’.
One-face-to-the-customer
Een tevreden klant vraagt toch vooral om slimme, lieve mensen. Hun beslissingen en handelingen bepalen toch succes of falen. Geen enkel pakje besluit uit zichzelf naar de klant te gaan. De gedachte van eerste lijnszorg is prima. Het is ook goedkoop als het niet te ingewikkeld is. Maar zorg voor een tweede lijn die echt iets kan doen bij ontevreden klanten. Zeker, 90% van de verhuizingen bij telecombedrijven gaat vlekkeloos. Maar die 10% moet je anders aanpakken. Al was het maar met een eenvoudige escalatieprocedure.
Eén levende persoon die echt voor je gaat lopen en die je kan blijven aanspreken (en bellen) tot alles werkt. Leerzaam is de aanpak bij het uitkeringsinstanties. Hier wordt meteen bij binnenkomst van een aanvraag voor een uitkering door een poortwachter op basis van een aantal simpele criteria onderscheid gemaakt tussen makkelijke aanvragen, die een efficiënte standaardaanpak krijgen, en complexe aanvragen die een effectieve specialistische benadering krijgen.
De medewerkers in de tweede lijn moeten een zo compleet mogelijk takenpakket (gericht op de klant) krijgen en de verantwoordelijkheid voor het regelen van het volledige ordertraject; end-to-end of kop-staart. Geef die customer service agent, baliemedewerker of vakbekwame monteur ook de ‘power’ om op te treden; ‘verantwoording-achteraf’ in plaats van ‘controle-vooraf’. Een goede indicator voor de kwaliteit is het aantal calls-per-order (CPO). Als de processen papierloos en goed verlopen, kan dit aantal lager dan 0,2 zijn.
Samenspel
Customer service kan nooit de verantwoordelijkheid zijn van alleen de customer service-afdeling. De oplossing van problemen in de laatste meters van de supply chain liggen meestal in de eerste kilometers van die supply chain. Niet de gedetailleerde procedures, geavanceerde ict of lijvige functie- en taakomschrijvingen van de customer service afdeling, maar de samenwerking tussen functionele afdelingen als verkoop, inkoop en productie en partners in de supply chain is de kritieke succesfactor. Dit doet een groot beroep op de inventiviteit en het probleemoplossend vermogen van de medewerkers.
Integrale aanpak
Een onvoldoende OTIFNE kost geld. Klanten betalen later, krijgen coulance-betalingen en er zijn extra kosten van naleveringen. De voorwaarden voor een perfecte order zijn helder: processen die vanuit de klant zijn bedacht, naadloze informatiesystemen, ‘one face to the customer’ en een goed samenspel binnen de onderneming. Niet als afzonderlijke maatregelen, maar in samenhang.
Sommige managers denken helaas nog steeds dat de ‘callcenter-pleister’ werkt.
Als controller moet u daarvoor waken. Het regelmatig analyseren van de faalkosten en de redenen voor een niet-100% OTIFNE is het startpunt, de analyse van de processen, van kop-tot-staart, biedt vervolgens inzicht in de oorzaken en maatregelen.
Bron: www.delaatstemeter.nl
